Atsauksmes(atsauksmes) - informācija, ko darbinieks saņem par to, kā vadītājs uztver un novērtē savu rīcību.

Kāpēc ir vajadzīgas atsauksmes:

1. Ar tās palīdzību vadītājs pārvalda savu padoto darbību, tas ir, veicina vēlamo uzvedību un ierobežo nevēlamo. Uzslavējot darbinieku, viņš tādējādi apliecina savas rīcības pareizību, atbilstību plānam un vadītāja idejām. Ja nepieciešams mainīt padotā darbības, vadītājs sniedz korektīvu atgriezenisko saiti. Tādējādi tiek panākts galvenais - nodrošināt padoto darbību efektivitāti.
2. Atsauksmes veic mācību funkciju. Tas ļauj darbiniekam uzzināt, kas no viņa tiek gaidīts, kādi ir viņa darba vērtēšanas kritēriji un cik ļoti viņa rīcība atbilst pareizai darba veikšanas tehnoloģijai.
3. Tas veic motivējošu funkciju. Vadītājs uzslavē, uzmundrina darbinieku un atzīst viņa sasniegumus, tādējādi radot motivāciju turpmākam darbam. Ar koriģējošās atgriezeniskās saites palīdzību vadītājs rada vēlmi situāciju labot.
4. Detalizētas atgriezeniskās saites nodrošināšana ir uzmanības izpausme darbiniekam no vadītāja puses, kas labvēlīgi ietekmē attiecības starp kopā strādājošiem cilvēkiem.

Tādējādi atgriezeniskā saite ir vissvarīgākā tādu vadības procesu sastāvdaļa kā kontrole, mentorings, motivācija, un tai ir visspēcīgākais vadības ietekmes instrumenta potenciāls. Lai šis potenciāls tiktu realizēts, ir jāievēro šādi nosacījumi. Atsauksmēm jābūt:

1. Konkrēts. Vadītājam nevajadzētu vispārināt un izdarīt vispārējus secinājumus, piemēram: "Tu vienmēr kavē darbu", labāk teikt . Atsauksmē ir jāoperē ar konkrētiem faktiem, nevis vispārīgiem spriedumiem.
2. Par rīcību, nevis par personību. Pieņemams paziņojums "Tu šodien kavējies 15 minūtes", bet ne "tu esi nedisciplinēts cilvēks". Darbību var labot, bet raksturu nevar labot. Tāpēc cilvēks ir gatavs pieņemt informāciju par rīcību, bet nav gatavs piekrist, ka viņš ir kaut kāds cits cilvēks, un aizstāvēsies un strīdēsies.
3. Savlaicīgi. Atsauksmes jāsniedz uzreiz pēc uzvedības, kuru vēlaties iedrošināt vai mainīt. To sauc arī par “karstās plīts likumu” (ja tam pieskaraties, apdegums rodas uzreiz, nevis vēlāk).
4. Attīstošs. Viens no atgriezeniskās saites uzdevumiem ir attīstīt darbinieka spēju pašanalizēt, patstāvīgi izcelt savus panākumus un trūkumus un pareizi meklēt to cēloņus. Lai to izdarītu, vadītājs izmanto atvērtos, palīdzot pašam padotajam formulēt pareizos secinājumus par savu darbu. Patstāvīgi izdarītos secinājumus pieņem un atceras daudz labāk nekā tos, ko teicis cits cilvēks.
5. Pielāgots. Visiem cilvēkiem ir atšķirīgs jutības pret kritiku līmenis un gatavība pašattīstībai. Vadītājam sava atgriezeniskā saite ir jāpielāgo savu padoto izpratnes līmenim: nesniedziet uzreiz daudz korektīvas informācijas, ja cilvēks spēj saprast un īstenot tikai daļu no tās.

Ir vairāki modeļi atgriezeniskās saites strukturēšanai, no kuriem visbiežāk izmantotie ir šādi:

1. "Sviestmaižu noteikums" Atsauksmes tiek sniegtas pēc struktūras “Pozitīvs - Labojošs - Pozitīvs”. Šāda struktūra ir nepieciešama tiem darbiniekiem, kuri, iespējams, emocionāli nav gatavi pieņemt nepieciešamību koriģēt savu rīcību. Lai neļautu darbiniekam ieņemt aizsardzības pozīciju komunikācijā ar vadītāju, atgriezeniskā saite sākas un beidzas ar pozitīvajiem aspektiem viņa darbībā (sasniegumi, panākumi, stiprās puses).

...Kādā no uzņēmumiem uzraugam bija smaga, objektīva saruna ar tirdzniecības pārstāvi par plānoto uzdevumu izpildes nepārliecinošo dinamiku. Sarunas beigās, pēkšņi atcerēdamies “sviestmaižu likumu”, uzraugs noklusināja balsi un sacīja: “Nu, vispār, jūs esat lieliski, klienti mazumtirdzniecības vietās par jums runā labu. Iet uz darbu". Uz ko tirdzniecības pārstāvis, aizejot, žēlīgi atzīmēja: "Tēvoci Fjodor, jūsu sviestmaize kaut kā nav kārtībā..."

1. BOFF modelis (Uzvedība – Rezultāts – Jūtas – Nākotne), BCBB krievu versijā (Behaviour – Result – Feelings – Future). Pirmkārt, vadītājs apraksta darbinieka uzvedību un rezultātu, pie kura šī uzvedība noveda. Turklāt viņš pastiprina emocionālo ietekmi, minot sajūtas, ko viņš (vai darbinieka kolēģi, pats darbinieks, citas personas) šajā sakarā izjūt. Atsauksmes beidzas ar vēlamās uzvedības aprakstu, kas darbiniekam jāpierāda nākotnē. Modelis tiek izmantots, ja vadītājam ir šaubas, ka regulārā atgriezeniskā saite konkrētajam darbiniekam būs efektīva.
2. SOR modelis (standarta – novērojums – rezultāts, standarta – novērojums – rezultāts). Izstrādāts, lai orientētu darbinieku uz pareizo darbības tehnoloģiju. Pirmkārt, vadītājs atgādina darbiniekam uzņēmumā notiekošo, pēc tam pārrunā ar darbinieku viņa novērojumus par viņa uzvedību, panāk darbinieka izpratni par rezultātiem, pie kādiem viņa uzvedība var novest, un panāk darbinieka vēlmi to ievērot arī turpmāk. .

Papildus spējai sniegt atgriezenisko saiti ir jāmācās arī pašam un jāmāca saviem padotajiem to pareizi pieņemt. Lai to izdarītu, ir svarīgi ievērot vairākus noteikumus:

1. Saņemot atsauksmes, neattaisnojieties un izvairieties no aizsardzības.
2. Uzdodiet jautājumus skaidrības labad, prasiet uzvedības piemērus, apkopojiet saņemto informāciju un iegūstiet apstiprinājumu, ka esat to pareizi sapratis.
3. Paldies par jūsu atsauksmēm.
4. Izveidojiet rīcības plānu, ko un kā varat uzlabot.

FMCG jomā tradicionāli liela uzmanība tiek pievērsta tam, lai vadītāji ievērotu atgriezeniskās saites sniegšanas un saņemšanas noteikumus, kas var tikt nostiprināti vairākos citos procesos. Piemēram, viena no sapulces funkcijām ir summēšana, t.i. atgriezeniskās saites nodrošināšana komandai, kas arī jāveic, ņemot vērā iepriekš aprakstītos noteikumus. Tas nozīmē, ka tikšanās laikā viņam jāoperē ar konkrētiem, būtiskiem skaitļiem un faktiem (“konkrētuma”, “savlaicīguma” noteikumi), jāsāk ar komandas pozitīvo un sasniegumiem (“sviestmaizes” noteikums) un jākoncentrējas uz to, ko šodien ir jāuzlabo (“pielāgojamības” noteikums). Tajā pašā laikā viņam nekad nevajadzētu “kritizēt” atsevišķus padotos citu klātbūtnē, tas ir, viņam ir publiski jāslavē un jākritizē pa vienam.

Atpakaļ uz priekšu

Uzmanību! Slaidu priekšskatījumi ir paredzēti tikai informatīviem nolūkiem, un tie var neatspoguļot visas prezentācijas funkcijas. Ja jūs interesē šis darbs, lūdzu, lejupielādējiet pilno versiju.

Nodarbības mērķi: teorētisko modeļu un koncepciju sākotnējā iepazīšana, izstrāde un apzināšanās, nozīmīgu un stabilu saikņu un attiecību starp objektiem un procesiem identificēšana un analīze, dzīvās dabas un tehnisko sistēmu attiecību sistēmas analīze no vadības viedokļa, tiešās un atgriezeniskās saites noteikšana. mehānismi vienkāršās situācijās .

Nodarbību laikā

Prezentācija

Datorzinātne ir cilvēka darbības joma, kas saistīta ar informācijas konvertēšanas procesiem, izmantojot datorus, un to mijiedarbību ar lietojumprogrammu vidi.

Bieži tiek sajaukti jēdzieni “datorzinātne” un “kibernētika”. Mēģināsim izskaidrot to līdzības un atšķirības.

Galvenā N. Vīnera izvirzītā koncepcija kibernētikā ir saistīta ar sarežģītu dinamisku sistēmu vadības teorijas attīstību dažādās cilvēka darbības jomās. Kibernētika pastāv neatkarīgi no datoru esamības vai neesamības.

Kibernētika ir zinātne par vispārīgiem vadības principiem dažādās sistēmās: tehniskās, bioloģiskās, sociālās utt.

Datorzinātne nodarbojas ar transformācijas un jaunas informācijas radīšanas procesu izpēti plašāk, praktiski nerisinot dažādu objektu, piemēram, kibernētikas, pārvaldības problēmu. Tāpēc var rasties iespaids, ka datorzinātne ir ietilpīgāka disciplīna nekā kibernētika. Taču, no otras puses, datorzinātne nenodarbojas ar tādu problēmu risināšanu, kas nav saistītas ar datortehnoloģiju izmantošanu, kas neapšaubāmi sašaurina tās šķietami vispārīgo raksturu. Nav iespējams novilkt skaidru robežu starp šīm divām disciplīnām to neskaidrības un nenoteiktības dēļ, lai gan ir diezgan izplatīts viedoklis, ka datorzinātnes ir viena no kibernētikas jomām.

Informātika parādījās, pateicoties datortehnoloģiju attīstībai, ir uz tās balstīta un bez tās nav iedomājama. Savukārt kibernētika attīstās pati, veidojot dažādus modeļus objektu vadīšanai, lai gan ļoti aktīvi izmanto visus datortehnoloģiju sasniegumus. Kibernētika un datorzinātne, ārēji ļoti līdzīgas disciplīnas, visticamāk atšķiras ar to uzsvariem:

• datorzinātnēs – par informācijas un tās apstrādes aparatūras un programmatūras īpašībām;
• kibernētikā - par koncepciju izstrādi un objektu modeļu konstruēšanu, jo īpaši izmantojot informācijas pieeju.

Jebkura organisma dzīvībai svarīgā darbība vai tehniskas ierīces normāla darbība ir saistīta ar kontroles procesiem. Pārvaldības procesi ietver informācijas saņemšanu, uzglabāšanu, pārveidošanu un pārsūtīšanu.

Ikdienā ļoti bieži sastopamies ar vadības procesiem:

• pilots vada lidmašīnu, un tajā viņam palīdz automātiska ierīce – autopilots;
• direktors un viņa vietnieki vada ražošanu, bet skolotājs vada skolēnu izglītību;
• procesors nodrošina visu datora mezglu sinhrono darbību, katru tā ārējo ierīci kontrolē īpašs kontrolleris;
• Bez diriģenta liels orķestris nevar izpildīt skaņdarbu harmoniski
• Hokeja vai basketbola komandā jābūt vienam vai vairākiem treneriem, kas organizē sportistu sagatavošanu sacensībām.

Pārvaldība ir mērķtiecīga objektu mijiedarbība, no kuriem daži ir vadītāji, bet citi tiek pārvaldīti. Modeļus, kas apraksta informācijas pārvaldības procesus sarežģītās sistēmās, sauc par vadības procesu informācijas modeļiem. Jebkurā vadības procesā vienmēr notiek mijiedarbība starp diviem objektiem – vadītāju un vadāmo, kurus savieno tiešie (1. attēls) un atgriezeniskās saites kanāli (2. attēls). Vadības signāli tiek pārraidīti pa tiešo sakaru kanālu, un informācija par vadāmā objekta stāvokli tiek pārraidīta pa atgriezeniskās saites kanālu.

Sistēmas, kas pētītas kibernētikā, var būt ļoti sarežģītas, ietverot daudzus mijiedarbīgus objektus. Taču, lai izprastu teorijas pamatjēdzienus, var iztikt ar visvienkāršāko no šādām sistēmām, kurā ir tikai divi objekti – vadītājs un izpildvaras (pārvaldītais). Piemērs varētu būt, piemēram, sistēma, kas sastāv no luksofora un automašīnas (atvērtā cilpa), policista un automašīnas (slēgtā cilpa).

Vienkāršākajā gadījumā vadības objekts nosūta savas komandas izpildobjektam, neņemot vērā tā stāvokli. Šajā gadījumā triecieni tiek pārraidīti tikai vienā virzienā, šādu sistēmu sauc atvērts.

Atvērtās cilpas sistēmas ir visa veida informācijas dēļi dzelzceļa stacijās un lidostās, kas kontrolē pasažieru pārvietošanos. Aplūkojamo sistēmu klasē var iekļaut arī modernās programmējamās sadzīves tehnikas.

Parasti aprakstītā kontroles shēma nav ļoti efektīva un darbojas normāli tikai līdz ekstrēmu apstākļu parādīšanās brīdim. Līdz ar to pie lielām satiksmes plūsmām veidojas sastrēgumi, lidostās un vilcienu stacijās jāatver papildu informācijas galdi, nepareizas programmas gadījumā mikroviļņu krāsnī var pārkarst utt. utt.

Uzlabotas pārvaldības sistēmas pārrauga pārvaldītās sistēmas veiktspēju. Šādās sistēmās papildus parādās cita informācijas plūsma - no vadības objekta uz vadības sistēmu; to parasti sauc par atgriezenisko saiti. Izmantojot atgriezeniskās saites kanālu, tiek pārraidīta informācija par objekta stāvokli un kontroles mērķa sasniegšanas (vai, gluži pretēji, nesasniegšanas) pakāpi.

Gadījumā, ja vadības objekts pa atgriezeniskās saites kanālu saņem informāciju par vadāmā objekta reālo stāvokli un veic nepieciešamās kustības pa tiešo vadības kanālu, vadības sistēma tiek izsaukta. slēgts.

Galvenais vadības princips slēgtā sistēmā ir vadības komandu izdošana atkarībā no saņemtajiem atgriezeniskās saites signāliem. Šādā sistēmā vadības objekts cenšas kompensēt jebkuru vadāmā objekta novirzi no stāvokļa, ko paredz kontroles mērķi.

Atgriezeniskā saite, kurā vadības signāls cenšas samazināt (kompensēt) novirzi no noteiktas saglabātās vērtības, parasti sauc par negatīvu, ja palielinās, to sauc par pozitīvu.

Atkarībā no cilvēka līdzdalības līmeņa vadības procesā kontroles sistēmas iedala trīs klasēs:

• automātiska,
• neautomātiska,
• automatizēti.

Automātiskās vadības sistēmās visi procesi, kas saistīti ar informācijas iegūšanu par vadāmā objekta stāvokli, šīs informācijas apstrādi, vadības signālu ģenerēšanu utt., tiek veikti automātiski saskaņā ar 2.attēlā parādīto slēgto vadības ķēdi. Šādām sistēmām nav nepieciešama tieša cilvēku līdzdalība. Automātiskās vadības sistēmas tiek izmantotas uz kosmosa satelītiem, cilvēku veselībai bīstamās nozarēs, aušanas un lietuvju rūpniecībā, maizes ceptuvēs, nepārtrauktā ražošanā, piemēram, mikroshēmu ražošanā u.c.

Neautomātiskajās vadības sistēmās cilvēks pats novērtē vadības objekta stāvokli un, pamatojoties uz šo novērtējumu, rīkojas saskaņā ar to. Jūs pastāvīgi saskaraties ar šādām sistēmām skolā un mājās. Diriģents vada orķestri, izpildot skaņdarbu. Skolotājs stundā vada klasi mācību procesa laikā.

Automatizētajās vadības sistēmās kontroles darbību izstrādei nepieciešamās informācijas vākšana un apstrāde tiek veikta automātiski, ar iekārtu un datortehnoloģiju palīdzību, un kontroles lēmumus pieņem cilvēks. Piemēram, metāla griešanas mašīnu strādnieks uzstāda un ieslēdz, pārējie procesi tiek veikti automātiski. Dzelzceļa vai aviobiļešu, metro biļešu ar atlaidi pārdošanas automatizēta sistēma darbojas personas kontrolē, kura pieprasa no datora nepieciešamo informāciju un, pamatojoties uz to, pieņem lēmumu par pārdošanu.

Tematiskais diktāts.

1. Kurš, kur un kad pasludināja jaunas zinātnes, kas saistīta ar vadības teorijas attīstību, dzimšanu?
2. Kas ir vadība?
3. Uzzīmējiet vadības procesa diagrammu bez atgriezeniskās saites, sniedziet piemērus.
4. Uzzīmējiet atgriezeniskās saites kontroles procesa diagrammu un sniedziet piemērus.
5. Kas ir atgriezeniskā saite?
6. Atgriezeniskās saites veidi.
7. Uzskaitiet trīs vadības procesu klases.

Mājas darbs: Mācību grāmata 9. klasei. Datorzinātnes un IKT (pamatkurss). Autors Semakins I.G. 25., 26. §.

Pareiza atgriezeniskā saite palīdz mācīties no kļūdām, maina uzvedību un veicina profesionālo izaugsmi. SBI modelis palīdzēs izprast efektīvu atgriezenisko saiti.

Atsauksmes ir informācija, ko saņemat, reaģējot uz darbībām, kuras veicat pret citiem cilvēkiem.

Šīs ir atsauksmes: Jums projekts neizdevās. Pārvaldnieks tev aizrādīja un nogrieza bonusu.
Šī nav atgriezeniskā saite: Jums projekts neizdevās. Nākamajā dienā Bitcoin kurss sabruka.

Lai atgriezeniskā saite būtu noderīga, tai jāatbilst veiktspējas kritērijiem.

Piesaistīts uzvedībai. Uzvedība, atšķirībā no cilvēka domām vai jūtām, ir novērojama. Jūs varat runāt par uzvedību un lūgt personai mainīt uzvedību, vienlaikus saglabājot objektīvu.

Veicināt attīstību. Ja atgriezeniskā saite palīdz cilvēkam pilnveidoties, viņš būs pateicīgs, pat ja tā ir kritika.

Sazinieties personīgi. Publiskā kritika izraisa spēcīgas nepatīkamas emocijas. Darbinieks izjutīs aizvainojumu, sabotēs darbu vai pametīs projektu.

Nenēsājiet vērtējumus. Vērtību spriedumus - “labs”, “slikts”, “cienīgs”, “morāls” ir grūti pārvērst darbībās, nav skaidrs, kas jādara. Turklāt tie ir pārāk subjektīvi.

Ja vēlaties sniegt efektīvu atgriezenisko saiti, izmēģiniet SBI modeli: S - situācija, B - uzvedība, I - ietekme. Sniegt atsauksmes, izmantojot SBI modeli, tiek izveidots trīsdaļīgs ziņojums.

Situācija (S)

Lai cilvēks saprastu, par ko jūs sniedzat atsauksmes, ir jārada konteksts – jāapraksta situācija. Situācija saista atgriezenisko saiti ar laiku un vietu.

“Kad jūs gatavojāt projekta statusa pārskatu par pagājušo mēnesi...”
“Kad apspriedāt sistēmas prasības ar klientiem...”
“Vakar projekta komitejas sēdē...”

Uzvedība (B)

“...jūs neizmantojāt datus no projektu vadības informācijas sistēmas...”
“... jūs uzdevāt slēgtus jautājumus, uz kuriem klientam bija jāatbild tikai jā/nē...”
"...izklāstot savu viedokli, jūs sniedzāt detalizētu informāciju un tieši atbildējāt uz jautājumiem..."

Ietekme (I)

Aprakstiet ietekmi – domas, jūtas, darbības, kas izriet no cilvēka uzvedības: kā mēs jūtamies? kāda ir ietekme uz projektu? kāda ir ietekme uz komandu?

"... rezultātā pārskatā bija iekļauti nepareizi projekta pabeigšanas datumi."
“...rezultātā pēc prasību apstiprināšanas pasūtītājs projektā veica vairākas būtiskas izmaiņas, kuru dēļ nevarēsim ievērot plānoto termiņu.”
"...tāpēc projekta komitejas locekļiem nebija šaubu, ka šis projekts ir jāīsteno."

Tipiskas kļūdas

SBI modeli nav iespējams izmantot uzreiz, pārņem vecie ieradumi.

Subjektivisms. Atsauksmes sniedzējs neapraksta objektīvi novērojamu uzvedību, bet gan slēptus vai abstraktus jēdzienus:

"… tu domāji…"
"...tu bijāt pārāk augstprātīgs..."
"...tas jums bija svarīgi..."

Vispārinājumi. Persona, kas sniedz atsauksmes, neanalizē konkrētu situāciju, bet apraksta notikumu kopumu noteiktā laika periodā:

"...jūs esat lielisks projektu vadītājs..."
"... jūs zināt, kā labi strādāt komandā..."
"...tev ir analītisks prāts..."

Vērtējumi. Persona, kas sniedz atsauksmes, novērtē personas uzvedību kategorijās “labs/slikts” un “pareizs/nepareizs”.

"...jūs sagatavojāt sliktu projekta statusa ziņojumu..."
“...jūs nepareizi apkopojat klientu prasības...”
"...jūs sniedzāt lielisku priekšnesumu projekta komitejas priekšā..."

Visām kļūdām ir kopīga problēma – tās ir grūti pārvērst konkrētās darbībās, atšķirīgā uzvedībā līdzīgās situācijās.

Ko saņem dāvinātājs?

No atgriezeniskās saites gūst labumu gan devējs, gan klausītājs. Lai atgriezeniskās saites sniedzējs arī uzzinātu kaut ko svarīgu par sevi, viņam ir jānodala ietekme uz sevi no ietekmes uz citiem.

Ietekme uz sevi:“Es jutos aizkaitināts”, “Sākumā man bija kauns”, “Es jutos vīlies”
Ietekme uz citiem:"Es pamanīju, ka tagad komanda retāk pulcējas pie padomes, lai apspriestu nākamos soļus"

Ietekmēt citus vienmēr ir tikai minējums. Mēs precīzi nezinām, kā viena cilvēka uzvedība ietekmēja citu cilvēku uzvedību. Tāpēc piesardzīgi ziņojiet par ietekmi uz citiem – ja neesat pārliecināts, nerunājiet.

Ja kaut kas cita cilvēka uzvedībā jūs traucē, šī ir noderīga informācija. Tam, kurš sniedz atgriezenisko saiti, ir jādomā un jāizdara secinājumi par sevi.

"Mani aizkaitina, ja sanāksmes nav iepriekš plānotas un ir slikti organizētas."
"Man ir problēmas ar spēcīgiem cilvēkiem"
"Man patīk skaidra struktūra"

Šādas zināšanas ir tikai un vienīgi subjektīvas, taču attiecībā pret sevi mēs varam saprast, ko darīt tālāk – ņemt vērā savas īpatnības, izvēloties projektu, pieeju plānošanai un komandas atlasei.

Kā izmantot

Lai atvieglotu darbu ar SBI modeli, iesakām lejupielādēt veidni. Katrai personai, kurai vēlaties sniegt atsauksmes, piešķiriet atsevišķu papīra lapu. Vērojot, ierakstiet veidnē situācijas, uzvedību un uzvedības ietekmi uz sevi un citiem. Un noteikti izdari secinājumus par sevi.

Lai attīstītu prasmi sniegt efektīvu atgriezenisko saiti:

• regulāri vāc novērojumus;
• pievērst uzmanību uzvedībai ne tikai projektos, bet arī ārpus darba situācijās;
• pēc iespējas ātrāk reģistrēt novērojumus;
• pievērst uzmanību pozitīvajiem aspektiem;
• pievērst uzmanību tam, kas palīdzēs cilvēka attīstībai;
• pieturieties pie SBI modeļa.

SBI modeli izstrādāja Radošās vadības centrs (CCL) https://www.ccl.org/

Konsultāciju pakalpojumu direktors
PMI PMP, MPS RP

Spēja sniegt un saņemt atgriezenisko saiti, t.i. sazināties ar padotajiem, kolēģiem, vadītājiem. Šis rīks veiksmīgam vadītājam joprojām ir aktuāls līdz šai dienai. Atsauksmes ir darbinieka darbības “spogulis”, izmantojot uzņēmumā noteikto standartu prizmu un viņa tiešā vadītāja emocionālo briedumu.

1. Spēja deleģēt pilnvaras.
2. Spēja saņemt atbalstu no uzņēmuma augstākajiem vadītājiem.
3. Spēja sniegt adekvātu atgriezenisko saiti padotajiem.
4. Spēja pieņemt atsauksmes no citiem (kolēģiem, vadītājiem).
5. Pārliecības izrādīšana apkārtējiem un sev.
6. Publiskās uzstāšanās prasmes (sanāksmes, konferences, sanāksmes katedras ietvaros, sava viedokļa izklāsts utt.).

Šodien mēs koncentrējamies uz 3. un 4. punktu – spēju sniegt un saņemt atsauksmes.

Atsauksmes ir darbinieka darbības “spogulis”, izmantojot uzņēmumā noteikto standartu prizmu un viņa tiešā vadītāja emocionālo briedumu. Es mērķtiecīgi lietoju jēdzienu “vadītāja emocionālais briedums”, jo esmu pārliecināts, ka tas ir galvenais jēdziens, ka tieši kontekstam ir nozīme un tas ir noteicošais galīgajā iespaidā uz darbinieka emocijām un rīcību.

Savulaik lasīju frāzi “Līderis ir spēcīgs savā komandā” - tā manī ļoti iesaucās, jo, kā rāda prakse, gatavu komandu nav, tās veido talantīgi, spēcīgi cilvēki. Radīšanas process neapstājas ne uz minūti, tas vienmēr ir aktīvs. Ļoti efektīva atgriezeniskā saite kļūst par svarīgu instrumentu vadītājam šajā darbā.

Vissvarīgākais labas sadarbības priekšnoteikums ir pastāvīga un atvērta divvirzienu atgriezeniskā saite. Tā ir spēja komunicēt ar saviem padotajiem. Šī īpašība tradicionāli tiek piedēvēta jebkura līmeņa līdera profesionālajām prasmēm.

Darbinieks var pilnībā demonstrēt savas spējas un pielāgoties viņam izvirzītajām prasībām tikai tad, kad viņam ir informācija par viņa darba kvalitāti, personīgajiem KPI un to, kā viņš tiek uztverts komandā.

Kādi atsauksmju veidi pastāv:

1. Par savas līdzšinējās darbības rezultātiem (KPI).
2. Par atbilstību uzņēmuma korporatīvajai kultūrai.
3. Par darbinieku priekšlikumiem un iniciatīvām.
4. Par mijiedarbību ar kolēģiem un darba vadītāju.
5. Par uzņēmuma aktuālajiem un stratēģiskajiem plāniem.

Atsauksmju formāti:

1. Pozitīvas atsauksmes.
2. Negatīvās atsauksmes.
3. Neitrāla atgriezeniskā saite.
4. Konstruktīvas atsauksmes.
5. Motivējoša atgriezeniskā saite.
6. Demotivējoša atgriezeniskā saite.
7. Kritika.

Visām iepriekš minētajām darbībām vienmēr ir noteikts mērķis. Mēs ne tikai informējam cilvēku par viņa veiktajām darbībām, mums vienmēr ir mērķtiecīgs uzdevums nodot viņam konkrētu informāciju.

Kādi varētu būt atgriezeniskās saites mērķi:

• darbinieka(-u) motivācija;
• atbalsts darbinieku rīcībai, virzība, lai sasniegtu, piemēram, labākus rezultātus;
• savu stipro un vājo pušu apzināšanās, motivācija pilnveidot savas prasmes;
• palīdzība pieļauto kļūdu atpazīšanā un pasākumu plānošanā to labošanai.

Ko mēs šajā sakarā darām?

Pirmkārt, pirms sniegt atsauksmes darbiniekam, mēs garīgi uzdodam sev jautājumu: "Kāpēc es to saku tagad?" Mēs atceramies “Saprātīga dialoga” tehnika, kas tika apspriests manā iepriekšējā rakstā “Kā saņemt atbalstu no augstākajiem vadītājiem”. Šis paņēmiens ir visu pārējo runas paņēmienu pamatā, un tāpēc tas ir vērtīgs.

Svarīgs! Lai darbinieki jūs dzirdētu un saprastu jūsu ziņojumu tieši tā, kā jūs to plānojāt, bez izkropļojumiem vai personiskas interpretācijas.

Kā mēs to darām?

Šī modeļa darbības princips ir šāds:

• sākt pozitīvi, atrast pozitīvos aspektus darbinieka rīcībā;
• vidus ir tas, kas prasa pielāgošanu darbinieka rīcībā;
• sarunu atkal beidzam pozitīvi, kā likums, noskaņojam darbinieku jaunām darbībām un paužam pārliecību, ka viņam viss izdosies.

Šī ir pamatmetode, kuru zina un izmanto daudzi, taču no savas personīgās prakses vēlos pievienot šādu novērojumu - izmaiņas darbinieku rīcībā notiek tikai vienā gadījumā, ja Jūs kā vadītājs uzskatāt, ka šis darbinieks izdodas.

Ja jūs sniedzat pozitīvu motivējošu runu, bet iekšēji saglabājat pārliecību, ka darbiniekam neizdosies, tad situācija mainīsies negatīvā virzienā. Līderis, kurš netic savai komandai vai atsevišķiem darbiniekiem neverbālā līmenī, demonstrē viņiem to, par ko klusē, un iegūst rezultātu, kuram pats tic, t.i. zems rezultāts. Darbinieki precīzi attaisnos viņa cerības.

Kāpēc? Tā kā verbālā informācija tiek papildināta ar neverbālo informāciju, un intuīcijas līmenī darbinieks ņem vērā jūsu neticību (neverbālo informāciju) viņam un sāks attaisnot jūsu cerības. Šī parādība ir sīki aprakstīta psiholoģiskajā literatūrā.

Piemēram, ar skolēniem tika veikts eksperiments. Klase tika sadalīta divās daļās. Vienai skolotāju grupai teica, ka pie viņiem mācīsies apdāvināti bērni, un lūdza viņiem to uztvert ļoti nopietni. Citiem skolotājiem teica, ka atvainojos, bet sagadījās tā, ka jūs dabūjāt skolēnus, kuri bija atpalikuši. Bet patiesībā bērni bija absolūti līdzvērtīgi zināšanu ziņā. Eksperimenta rezultātā ļoti labus rezultātus uzrādīja skolēnu grupa, kuru mācīja skolotāji, kuri uzskatīja, ka viņi māca apdāvinātus bērnus. Otra puse skolēnu uzrādīja zemākus rezultātus nekā pirms eksperimenta.

Praksē ir vairāk tādu piemēru, kad ticība cilvēka spējām mudina viņu sasniegt augstus rezultātus, un otrādi.

Ja esat pārliecināts, ka darbinieks noteikti netiks galā ar uzdevumu, nevajag likt "labu seju uz sliktu spēli", uzticiet šim uzdevumam citu speciālistu vai mainiet darbinieku.

Ir vēl viena iespēja: no vienas puses, jūs neesat pilnīgi pārliecināts par darbinieka pietiekamu kvalifikāciju, bet dodat viņam iespēju izmēģināt spēkus. Rezultāti var būt negaidīti. Tomēr tas joprojām nozīmē nelielu ticību eksperimenta pozitīvajam iznākumam. Iespējams, ka šāds eksperiments darbiniekam kļūs par izaugsmes punktu.

Un tagad par citiem efektīviem paņēmieniem.

Ekspress metode - modelis B.O.F.F.(visbiežāk izmanto koučinga vadībā).

Uzvedība - Rezultāts - Sajūtas - Nākotne

Kā izmantot? Sarunas struktūra ar darbinieku:

Uzvedība (darbības)- mēs atzīmējam tikai faktus (notikums, darbība, dati utt.). Svarīgs! Nepiešķiriet darbībām emocionālu krāsojumu, tikai objektīvu informāciju.

Piemērs:– Jūs šodien nokavējāt 30 minūtes uz darba sanāksmi.

Rezultāts (šo darbību ietekme) - mēs uzskaitām sekas, kas radušās vai varētu rasties šo darbību rezultātā.

Piemērs:- Jūsu kavēšanās rezultātā neizdevās parakstīt piegādes līgumu ar klientu A.

Jūtas – mēs aprakstam tikai savas jūtas, emocijas, kas bija jūsu reakcija uz šīm darbībām.

Piemērs:- Man bija nepatīkami, ka jūsu kavēšanās dēļ...

Nākotnes uzstādījums – pārrunājiet konkrētas darbības, kuras darbinieks ir gatavs veikt, lai šādas darbības neatkārtotos.

Piemērs:– Ko darīt, lai nenokavētos uz svarīgām darba sanāksmēm?

Gadījumos, kad darbinieka darbības atkārtojas, ieteicams vērsties pie administratīvām sekām.

Klasiskajā versijā B.O.F.F. Ir vēl divas darbības, piemēram:

• Atkārtots pārkāpums rada loģiskas sekas, t.i. Ar darbinieku tiek saskaņotas vienošanās par to, kādi pasākumi tiks vērsti pret darbinieku, situācijai atkārtojoties. Turklāt darbinieks nosaka sev zināmu atbildības pakāpi.
• Ja pēc norunātajām loģiskajām sekām pārkāpums atkārtojas atkārtoti, tad pāriet pie administratīvajām sekām - naudas sods, rājiens, atlaišana utt.

Savā praksē pēdējos divus soļus Krievijas uzņēmumos esmu redzējis reti. Visbiežāk vadītājs atbildības apmēru par līgumu pārkāpšanu nosaka uzreiz pēc pārkāpuma/darbības konstatēšanas.

Es sīkāk neaprakstīšu nākamos divus modeļus, esmu pārliecināts, ka jūs saprotat šādu modeļu darbības principu, un internetā ir pietiekami daudz informācijas par šo tēmu.

Modelis S.O.I.

Standarts – Novērojums – Rezultāts / Standarts – Novērojums – Rezultāts

Vispiemērotākais ir izmantot situācijās, kad darbinieks ir izdarījis kādu pārkāpumu vai pārkāpis uzņēmuma noteikumus vai standartus.

Modelis SLC

Panākumi — mācības (mācīties) — pārmaiņas (izmaiņas)

Šis atgriezeniskās saites modelis efektīvi darbojas grupu aktivitātēs - projektēšanas darbā, komandas darbības starprezultātu apkopošanā vai komandas gala darbā.

Strādājot ar dažāda statusa vadītājiem Krievijas uzņēmumos, es savācu un nelielā tabulā apkopoju secinājumus, kas raksturo ļoti efektīvu atgriezenisko saiti, domāju, ka šī informācija jums noderēs.

Ļoti efektīva atgriezeniskā saite

Efektīvi	Neefektīvi
Pievērsiet uzmanību darbinieku uzvedībai	Koncentrējieties uz darbinieka personību
Paļauties uz objektīviem datiem/novērojumiem/faktiem	Paļauties uz argumentāciju/pieņēmumiem/emocijām
Analizējiet notikumu/darbību	Novērtējiet notikumu/darbību
Apmainīties ar idejām/sadarboties	Sniedziet padomu/norādījumus
Izsakiet savas domas konkrēti un skaidri	Apkopojiet savas domas
Ātra reakcija uz notikumu/darbību. Ātri parādiet savu attieksmi	Aizkavējiet savas attieksmes paušanu
Atrisiniet problēmas, kuras jūs patiešām varat ietekmēt	Centieties atrisināt problēmas, kuras nav iespējams ietekmēt
Metode "burkāns un nūja".	Izmantojiet tikai uzslavas vai tikai kritikas metodi
Tici, ka situācija uzlabosies	Neticiet, ka situācija uzlabosies

Domāju, ka katrs veiksmīgs vadītājs interesējas par to, kādas domas dzimst viņa darbinieku galvās un uz kādiem jautājumiem viņi sagaida atbildes atgriezeniskās saites laikā. Praksē atkārtoti savāktais materiāls:

• Lielākais diskomforts darbiniekiem ir “informācijas vakuums”.
• Kā mans darbs atbilst mana vadītāja cerībām? Kā viņš novērtē manus rezultātus?
• Kā viņš mani vērtē kā cilvēku? Cik vērtīgs es esmu savam vadītājam?
• Kādi darbības standarti (KPI) ir uzņēmumam? Vai es atbilstu šiem standartiem?
• Kā vadītājs/uzņēmums novērtē manu ieguldījumu nodaļas/uzņēmuma kopējā sniegumā?
• Kas man jādara, lai pārietu uz nākamo karjeras līmeni šajā uzņēmumā? Kādas prasmes ir jāuzlabo? Kādas prasmes ir jāattīsta?

Kā izmērīt atgriezeniskās saites efektivitāti?

Pirmkārt, definējiet efektīvu atgriezenisko saiti. Visizplatītākā definīcija ir tāda, ka efektīva atgriezeniskā saite ir atgriezeniskā saite, kurai seko atbilstoša uzvedības maiņa (Jewell, 2001). Uzvedības regulēšana, kā arī starppersonu attiecību regulēšana un sevis izzināšana, ir galvenās atgriezeniskās saites funkcijas (Russell, 2002).

Šajā sakarā šajā rakstā aplūkotā jautājuma ietvaros ir ieteicams izdalīt trīs atgriezeniskās saites efektivitātes līmeņus:

• Uzvedības līmenis- kad novērojam darbinieka nodomu pielāgot savu uzvedību/darbības atbilstoši saņemtajām atsauksmēm.

• Attiecību/komunikāciju līmenis- kad darbiniekam ir nodoms mainīt attiecības ar vadītāju un pasākuma/akciju dalībniekiem atbilstoši saņemtajām atsauksmēm.

• Personiskās attieksmes līmenis pret OS (individuālā reakcija uz OS)- kad darbiniekam ir konkrētas darbības, lai mainītu savu attieksmi pret sevi atbilstoši saņemtajām atsauksmēm.

Apskatījām tēmu, kā sniegt atsauksmes padotajiem.

Kā saņemt atsauksmes? Un atkal ieteikumu krājums, kas savākts praktiskā darba ar vadītājiem rezultātā.

Pirmkārt, viņi kādreiz bija arī iesācēju vadītāji un, tāpat kā jūs, pētīja šo jaudīgo darba rīku, tāpēc vispirms ir svarīgi saprast atgriezeniskās saites mehānismu.

Otrkārt, uzmanīgi klausieties atsauksmes. Ko nedarīt - iebilst/pārtraukt.

Trešais, uzdot precizējošus jautājumus, savākt lēcas. Tas, ko jums nevajadzētu darīt, ir meklēt slēptu nozīmi.

Ceturtais, atpazīt objektīvus datus. Ko nevajadzētu darīt, ir ignorēt objektīvu.

Piektkārt, pievienojies diskusijai. Tas, ko jums nevajadzētu darīt, ir atteikties atbildēt, izvairīties no diskusijām.

Sestajā, pieņemt informāciju bez sprieduma. Tas, ko nevajadzētu darīt, ir sevi aizstāvēt.

Šajā rakstā sniegtais materiāls palīdzēs jums veikt pirmos pārvaldības soļus. Tālāk jūs attīstīsit savu unikālo pieredzi un papildināsiet šo noderīgo padomu kolekciju ar saviem individuālajiem risinājumiem.

Praksē, protams, ir daudz dažādu variāciju un ne vienmēr ir jārīkojas pēc kāda konkrēta atgriezeniskās saites modeļa. Izmēģiniet to, rīkojieties!

Ja vēlaties, tālāk izpētiet neirolingvistikas paņēmienus, piemēram, runas metaprogrammas, E. Bernes (vecāks-pieaugušais-bērns) transakciju analīzi, lai dziļāk izprastu un izmērītu atgriezeniskās saites efektivitātes līmeni.

Es dalījos ar septiņiem svarīgiem noteikumiem, ko veiksmīgi vadītāji izmanto, sniedzot atsauksmes darbiniekiem. Šajā materiālā mēs apskatīsim vairākus modeļus, kas ļauj efektīvi veidot šādu sarunu. Ērtības labad mēs izmantosim piemērus.

Atsauksmju "sviestmaize".

Slavenākais modelis - un plaši izmantots. Vienkārši saprotami, viegli iegaumējami, ērti lietojami.

Apraksts: attīstības atgriezeniskās saites bloks atrodas starp diviem pozitīvas atgriezeniskās saites blokiem. Līdz ar to nosaukums "sviestmaize". To izmanto sarunās par mērķu izvirzīšanu, rezultātu koriģēšanu un darbinieku attīstību. Parasti neizmanto disciplinārām sarunām, situācijām, kas saistītas ar pārkāpumiem, pienākumu nepildīšanu, kur nepieciešama darbinieka uzvedības korekcija.

Situācija: Pārdošanas nodaļas darbinieks Sergejs plānu izpildīja pēc diviem rādītājiem (pārdošanas apjoms un aktīvo klientu skaits). Tomēr jaunā produkta pārdošanas mērķis ir sasniegts tikai par 50%.

Piemērs:

Sāciet ar pozitīvu novērtējumu. “Sergej, patīkami atzīmēt, ka šomēnes biji iekļauts labāko pārdevēju pulkā, kas izpildīja pārdošanas apjomu plānu par 100%. Redzu, ka jums bija smagi jāstrādā un jāveido attiecības ar daudziem klientiem – arī aktīvo klientu skaita ziņā esat līderis. Pēc šādiem uzmundrinājuma vārdiem darbinieks būs gatavs apspriest darba jomas, kurās nepieciešami uzlabojumi.

Pārrunājiet, kas ir jāuzlabo un jāmaina, un vienojieties par rīcības plānu. “Tajā pašā laikā vēl ir kur augt. Pievērsiet uzmanību jaunā zīmola pārdošanai. Šomēnes jūs paveicāt tikai pusi no plānotā. Tagad uzņēmumam ir svarīgi laist šo produktu tirgū. Apspriedīsim, ko jūs varat darīt, lai nākamajā mēnesī uzlabotu šo rādītāju. Ņemiet vērā, ka nav nekādas kritikas. Ir dialogs un konstruktīva diskusija.

Pabeidziet sarunu uz pozitīvas nots. “Lieliski, plāns ir saskaņots, tagad rīkosimies. Esmu pārliecināts, ka ar savām spējām strādāt ar klientiem jūs varat tikt galā ar šo uzdevumu. Atcerieties: ja palielināsiet jauna zīmola pārdošanas apjomu, šobrīd notiekošajā konkursā varat iekļūt labāko trijniekā. Ja jums nepieciešama palīdzība, nāciet iekšā."

B.O.F.F.

Apraksts: modeļa četru posmu angļu nosaukuma sākuma burtu saīsinājums. Uzvedība (Uzvedība) - Rezultāts (Iznākums) - Jūtas (Sajūtas) - Nākotne (Future).

Situācija: jaunā klientu apkalpošanas nodaļas darbiniece Irina regulāri pārkāpj kvalitatīvas apkalpošanas standartus, proti: nesasveicinās ar klientiem, ir rupjš, ignorē klientu lūgumus, neatbild uz telefona zvaniem, kavējas pusdienu pārtraukumos.

Piemērs:

Uzvedība. Pastāstiet Irinai savus novērojumus par viņas darbu. Konkrēti, faktu valodā, vēlams ar detaļām, novērojumu datumiem. Apspriediet iemeslus. Dažkārt gadās, ka darbinieks līdz galam neapzinās, ko no viņa sagaida.

Rezultāts. Pārrunājiet ar Irinu, kā viņas uzvedība (kairinājums un rupjība darbā ar klientiem, pieprasījumu ignorēšana, ilgstoša prombūtne no darba pēc pārtraukuma) ietekmē biznesa rezultātus, klientu sūdzību skaitu un apkalpoto Klientu skaitu.

Sajūtas. Pastāstiet par to, kā jūtaties, zinot, ka Irina darbojas šādi. Jūs esat sarūgtināts, skumjš, ne pārāk laimīgs, jums ir nepatīkami to apzināties. Pārrunājiet, kā jūtas citi darbinieki, kad Irina ilgstoši ir prom no darba un viņiem jāstrādā ar papildu slodzi. To darot, jūs palīdzēsiet Irinai saprast, ka viņas uzvedība ir nepieņemama.

Nākotne. Pārrunājiet ar Irinu, ko viņa var darīt nākotnē, lai novērstu šo uzvedību. Vislabāk ir uzdot jautājumus un saņemt atbildes no darbinieka. Tas ļaus viņai uzņemties atbildību par lēmumiem un rīcību nākotnē. Sarunas beigās vienojieties par konkrētām darbībām un termiņiem – ieskicējiet rīcības plānu nākotnei. Un ir ļoti ieteicams ieplānot tikšanās datumu, kurā jūs apkoposiet darbu pie sevis, ko veiks Irina.

Apraksts: Standarts - Novērojums - Rezultāts.

Situācija: Tehniskā atbalsta centra darbinieks Andrejs neatbildēja uz biznesa attīstības nodaļas lūgumu novērst problēmas.

Piemērs:

Standarta. Atgādiniet noteiktos standartus. “Mūsu nodaļā jau otro gadu ir ātrās reaģēšanas standarts – uz jebkuru pieprasījumu jāatbild 15 minūšu laikā. Tas nenozīmē, ka šajās 15 minūtēs kļūme noteikti tiks novērsta, taču mūsu klients saņems atbildi, ka pieteikums ir pieņemts un esam sākuši strādāt.

Novērošana. Sniedziet faktus un novērojumus. “Uz iesniegumu, kuru saņēmāt vakar pulksten 10:25 no biznesa attīstības nodaļas, klients atbildi nesaņēma līdz šodienas sākumam. Problēma nav atrisināta: joprojām nav piekļuves sistēmai.

Rezultāts. Pārrunājiet uzvedības ietekmi uz uzņēmumu, komandu, klientiem, darbinieku. “Līdz ar to biznesa attīstības departaments vakar bija spiests atlikt sarunas ar lielu klientu, kurš nevarēja iegūt sagatavošanai nepieciešamo informāciju. Šis uzņēmumam ir svarīgs klients, un mums nav garantiju, ka viņi nesāks sarunas ar konkurentiem mūsu kūtruma dēļ.

Loģiski, ka nākamais solis būtu darbinieka apņemšanās mainīt savu uzvedību.

Apraksts: Panākumi – mācības (mācīties) – pārmaiņas (izmaiņas). Šis atgriezeniskās saites modelis labi iederas komandas darbā: projektu grupu darbā, apkopojot gala vai starprezultātus, komandas sanāksmēs.

Situācija: Projekta komanda ir pabeigusi pirmo jaunās sistēmas izstrādes posmu.

Piemērs:

Palūdziet katram projekta komandas dalībniekam uzskaitīt 2 svarīgākos personīgos sasniegumus, ko viņi sasniedza projekta laikā, 1 svarīgāko mācību, ko viņi ir apguvuši, un 1 izmaiņu, kas viņiem bija jāveic projekta otrajā posmā. Tad lai katrs izsaka savu viedokli. Izveidojiet sarakstus un izvēlieties 5 svarīgākos sasniegumus, 2 nodarbības un 1 vissvarīgākās izmaiņas. Vienumu skaits sarakstā var atšķirties atkarībā no situācijas un projekta komandas lieluma.

Protams, ir daudz citu veidu, kā strukturēt sarunu ar darbinieku. Šajā rakstā ir sniegts pārskats par pazīstamākajiem un praksē veiksmīgi izmantotajiem atgriezeniskās saites modeļiem.