Părere(feedback) - informații pe care le primește un angajat despre modul în care managerul își percepe și evaluează acțiunile.

De ce este nevoie de feedback:

1. Cu ajutorul acestuia, managerul gestionează activitățile subordonaților săi, adică încurajează comportamentul dorit și limitează nedorit. Lăudând un angajat, el confirmă astfel corectitudinea acțiunilor sale, conformitatea cu planul și ideile managerului. Dacă este necesar să se schimbe acțiunile unui subordonat, managerul oferă feedback corectiv. Acest lucru realizează principalul lucru - asigurarea eficacității acțiunilor subordonatului.
2. Feedback-ul îndeplinește o funcție de predare. Acesta permite angajatului să afle ce se așteaptă de la el, care sunt criteriile de evaluare a muncii sale și cât de mult corespund acțiunile sale cu tehnologia corectă pentru efectuarea muncii.
3. Îndeplinește o funcție de motivare. Managerul laudă, încurajează angajatul și recunoaște realizările acestuia, creând astfel motivație pentru munca ulterioară. Cu ajutorul feedback-ului corectiv, managerul creează dorința de a corecta situația.
4. Furnizarea de feedback detaliat este o manifestare a atenției angajatului din partea managerului, care are un efect benefic asupra relației dintre oamenii care lucrează împreună.

Astfel, feedback-ul este cea mai importantă componentă a unor astfel de procese de management precum controlul, mentorat, motivația și are cel mai puternic potențial ca instrument de influență managerială. Pentru ca acest potențial să fie realizat, trebuie îndeplinite următoarele condiții. Feedback-ul ar trebui să fie:

1. Specific. Managerul nu ar trebui să generalizeze și să tragă concluzii globale precum: „Întotdeauna întârzii la serviciu”, mai bine zic . În feedback este necesar să se opereze cu fapte specifice, și nu cu judecăți generale.
2. Despre acțiuni, nu despre personalitate. Declarație acceptabilă „Azi ai întârziat 15 minute”, dar nu "ești o persoană indisciplinată". O acțiune poate fi corectată, dar un caracter nu poate fi corectat. Prin urmare, o persoană este gata să accepte informații despre acțiune, dar nu este pregătită să fie de acord că este un fel de persoană diferită și se va apăra și va argumenta.
3. în timp util. Feedback-ul trebuie dat imediat după comportamentul pe care doriți să îl încurajați sau să îl schimbați. Aceasta se mai numește și „regula aragazului fierbinte” (dacă o atingi, arderea apare imediat, nu mai târziu).
4. De dezvoltare. Una dintre sarcinile feedback-ului este de a dezvolta capacitatea unui angajat de a se autoanaliza, de a-și evidenția în mod independent succesele și deficiențele și de a căuta corect cauzele acestora. Pentru a face acest lucru, managerul folosește cele deschise, ajutându-l pe subordonat însuși să formuleze concluziile corecte despre munca sa. Concluziile trase independent sunt acceptate și reținute mult mai bine decât cele spuse de o altă persoană.
5. Adaptat. Toți oamenii sunt diferiți în ceea ce privește nivelul lor de sensibilitate la critici și pregătirea pentru auto-dezvoltare. Managerul trebuie să-și adapteze feedback-ul la nivelul de înțelegere al subordonaților săi: nu oferi multe informații corective deodată dacă persoana este capabilă să înțeleagă și să le implementeze doar o parte.

Există mai multe modele de structurare a feedback-ului, dintre care cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:

1. "Regula sandwich-ului" Feedback-ul este furnizat conform structurii „Pozitiv - Corectiv - Pozitiv”. O astfel de structură este necesară pentru acei angajați care nu sunt pregătiți din punct de vedere emoțional să accepte nevoia de a-și ajusta acțiunile. Pentru a împiedica angajatul să ia o poziție defensivă în comunicarea cu managerul, feedback-ul începe și se termină cu aspecte pozitive în activitățile sale (realizări, succese, puncte forte).

...Într-una dintre companii, supervizorul a avut o conversație dură și imparțială cu un reprezentant de vânzări despre dinamica neconvingătoare a îndeplinirii sarcinilor planificate. La sfârșitul conversației, amintindu-și brusc de „regula sandwich”, supervizorul și-a coborât vocea și a spus: „Ei bine, în general, ești grozav, clienții de la punctele de vânzare cu amănuntul vorbesc bine despre tine. Du-te la muncă". La care reprezentantul de vânzări, plecând, a remarcat plângător: „Unchiule Fiodor, sandvișul tău greșește cumva...”

1. Modelul BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), în versiunea rusă a BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). În primul rând, managerul descrie comportamentul angajatului și rezultatul la care a condus acest comportament. În plus, el sporește impactul emoțional menționând sentimentele pe care el (sau colegii angajatului, angajatul însuși, alte persoane) le simt în legătură cu acest lucru. Feedback-ul se încheie cu o descriere a comportamentului dorit pe care angajatul trebuie să-l demonstreze în viitor. Modelul este utilizat dacă managerul are îndoieli că feedback-ul regulat va fi eficient pentru un anumit angajat.
2. Model SOR (Standard – Observație – Rezultat, Standard – Observație – Rezultat). Conceput pentru a orienta angajatul către tehnologia corectă de acțiune. În primul rând, managerul reamintește angajatului acțiunile existente în companie, apoi discută cu angajatul observațiile sale despre comportamentul său, ajunge la înțelegerea de către angajat a rezultatelor la care poate duce comportamentul său și realizează disponibilitatea angajatului de a se conforma în viitor. .

Pe lângă capacitatea de a oferi feedback, trebuie să înveți și tu însuți și să-ți înveți subalternii să-l accepte corect. Pentru a face acest lucru, este important să urmați mai multe reguli:

1. Când primiți feedback, nu vă scuzați și evitați să fiți defensiv.
2. Pune întrebări pentru claritate, cere exemple de comportament, rezuma informațiile primite și obține confirmarea că ai înțeles-o corect.
3. Multumim pentru feedback-ul dvs.
4. Faceți un plan de acțiune despre ce și cum puteți îmbunătăți.

În domeniul FMCG, în mod tradițional, s-a acordat multă atenție respectării de către manageri a regulilor de furnizare și primire de feedback, care pot fi consacrate într-o serie de alte procese. De exemplu, una dintre funcțiile unei întâlniri este rezumatul, adică. oferirea de feedback echipei, care ar trebui, de asemenea, realizat ținând cont de regulile descrise mai sus. Aceasta înseamnă că în timpul întâlnirii trebuie să opereze cu cifre și fapte specifice, relevante (regulile de „specificitate”, „promptitudine”), să înceapă cu rezultatele pozitive și realizările echipei (regula „sandwich”) și să se concentreze pe ceea ce trebuie îmbunătățit astăzi (regula „adaptabilității”). În același timp, nu ar trebui să „critice” subordonații individuali în prezența altora, adică trebuie să laude în public și să critice unul câte unul.

Inapoi inainte

Atenţie! Previzualizările diapozitivelor au doar scop informativ și este posibil să nu reprezinte toate caracteristicile prezentării. Dacă sunteți interesat de această lucrare, vă rugăm să descărcați versiunea completă.

Obiectivele lecției: familiarizarea inițială, dezvoltarea și conștientizarea modelelor și conceptelor teoretice, identificarea și analiza conexiunilor și relațiilor semnificative și stabile dintre obiecte și procese, analiza sistemului de relații în natura vie și sistemele tehnice din perspectivă managerială, identificarea directă și feedback-ul mecanisme în situaţii simple .

În timpul orelor

Prezentare

Informatica este un domeniu al activitatii umane asociat cu procesele de conversie a informatiilor cu ajutorul calculatoarelor si interactiunea acestora cu mediul aplicatiei.

Există adesea confuzii între conceptele de „informatică” și „cibernetică”. Să încercăm să explicăm asemănările și diferențele dintre ele.

Conceptul principal stabilit de N. Wiener în cibernetică este asociat cu dezvoltarea teoriei controlului sistemelor dinamice complexe în diverse domenii ale activității umane. Cibernetica există indiferent de prezența sau absența computerelor.

Cibernetica este știința principiilor generale de control în diverse sisteme: tehnic, biologic, social etc.

Informatica se ocupă cu studiul proceselor de transformare și creare a unor noi informații în mod mai larg, practic fără a rezolva problema gestionării diverselor obiecte, cum ar fi cibernetica. Prin urmare, se poate avea impresia că informatica este o disciplină mai încăpătoare decât cibernetica. Cu toate acestea, pe de altă parte, informatica nu se ocupă de rezolvarea problemelor care nu sunt legate de utilizarea tehnologiei informatice, ceea ce, fără îndoială, îi restrânge natura aparent generală. Nu este posibil să trasăm o graniță clară între aceste două discipline din cauza neclarității și incertitudinii sale, deși există o părere destul de răspândită că informatica este una dintre domeniile ciberneticii.

Informatica a apărut datorită dezvoltării tehnologiei informatice, se bazează pe ea și este complet de neconceput fără ea. Cibernetica, pe de altă parte, se dezvoltă pe cont propriu, construind diverse modele pentru controlul obiectelor, deși folosește foarte activ toate realizările tehnologiei informatice. Cibernetica și informatica, discipline foarte asemănătoare în exterior, diferă cel mai probabil în accentul lor:

• în informatică – asupra proprietăților informațiilor și hardware și software pentru prelucrarea acesteia;
• în cibernetică - despre dezvoltarea conceptelor și construcția de modele de obiecte folosind, în special, abordarea informațională.

Activitatea vitală a oricărui organism sau funcționarea normală a unui dispozitiv tehnic este asociată cu procesele de control. Procesele de management includ primirea, stocarea, transformarea și transmiterea informațiilor.

În viața de zi cu zi întâlnim foarte des procese de management:

• pilotul controlează avionul, iar un dispozitiv automat – pilot automat – îl ajută în acest sens;
• directorul și adjuncții săi gestionează producția, iar profesorul conduce educația școlarilor;
• procesorul asigură funcționarea sincronă a tuturor nodurilor computerului, fiecare dintre dispozitivele sale externe este controlat de un controler special;
• Fără un dirijor, o orchestră mare nu poate interpreta o piesă muzicală în armonie
• O echipă de hochei sau baschet trebuie să aibă unul sau mai mulți antrenori care să organizeze pregătirea sportivilor pentru competiții.

Managementul este interacțiunea intenționată a obiectelor, dintre care unele sunt manageri, iar altele sunt gestionate. Modelele care descriu procesele de management al informației în sisteme complexe sunt numite modele informaționale ale proceselor de management. În orice proces de control, există întotdeauna o interacțiune între două obiecte - managerul și controlat, care sunt conectate prin canale directe (Figura 1) și de feedback (Figura 2). Semnalele de control sunt transmise prin canalul de comunicare directă, iar informațiile despre starea obiectului controlat sunt transmise prin canalul de feedback.

Sistemele studiate în cibernetică pot fi foarte complexe, incluzând multe obiecte care interacționează. Cu toate acestea, pentru a înțelege conceptele de bază ale teoriei, vă puteți descurca cu cel mai simplu dintre astfel de sisteme, care conține doar două obiecte - managerul și executivul (gestionat). Un exemplu ar fi, de exemplu, un sistem format dintr-un semafor și o mașină (open-loop), un polițist și o mașină (closed-loop).

În cel mai simplu caz, obiectul de control își trimite comenzile către obiectul executiv, fără a ține cont de starea acestuia. În acest caz, impacturile sunt transmise doar într-o singură direcție, se numește un astfel de sistem deschis.

Sistemele în buclă deschisă sunt tot felul de panouri informative din gările și aeroporturile care controlează mișcările pasagerilor. Electrocasnicele moderne programabile pot fi incluse și în clasa sistemelor luate în considerare.

De regulă, schema de control descrisă nu este foarte eficientă și funcționează normal numai până când apar condiții extreme. Astfel, la fluxuri mari de trafic, apar blocaje, birouri suplimentare de informații trebuie deschise în aeroporturi și gări, poate apărea supraîncălzirea într-un cuptor cu microunde dacă programul este incorect etc. etc.

Sistemele de management mai avansate monitorizează performanța sistemului gestionat. În astfel de sisteme, apare suplimentar un alt flux de informații - de la obiectul de control la sistemul de control; de obicei se numește feedback. Prin canalul de feedback sunt transmise informații despre starea obiectului și gradul de realizare (sau, dimpotrivă, eșecul de a atinge) obiectivul de control.

În cazul în care obiectul de control primește informații despre poziția reală a obiectului controlat prin canalul de feedback și face mișcările necesare prin canalul de control direct, sistemul de control este numit închis.

Principiul principal de control într-un sistem închis este emiterea de comenzi de control în funcție de semnalele de feedback primite. Într-un astfel de sistem, obiectul de control urmărește să compenseze orice abatere a obiectului controlat de la starea prevăzută de obiectivele de control.

Feedback-ul, în care semnalul de control urmărește să reducă (compenseze) abaterea de la o anumită valoare menținută, este de obicei numit negativ; dacă este crescut, este numit pozitiv.

În funcție de gradul de participare umană în procesul de management, sistemele de control sunt împărțite în trei clase:

• automat,
• neautomate,
• automatizate.

În sistemele de control automat, toate procesele asociate cu obținerea de informații despre starea obiectului controlat, prelucrarea acestor informații, generarea semnalelor de control etc., sunt efectuate automat în conformitate cu circuitul de control închis prezentat în Figura 2. Astfel de sisteme nu necesită participarea umană directă. Sistemele de control automat sunt utilizate pe sateliții spațiali, în industriile periculoase pentru sănătatea umană, în industria de țesut și turnătorie, în brutării, în producție continuă, de exemplu, în fabricarea de microcircuite etc.

În sistemele de control neautomate, o persoană însăși evaluează starea obiectului de control și, pe baza acestei evaluări, acționează asupra acestuia. Întâlnești astfel de sisteme tot timpul la școală și acasă. Dirijorul conduce orchestra interpretând o piesă muzicală. Profesorul din lecție conduce clasa în timpul procesului de învățare.

În sistemele de control automatizate, colectarea și prelucrarea informațiilor necesare dezvoltării acțiunilor de control se realizează automat, cu ajutorul echipamentelor și tehnologiei informatice, iar deciziile de control sunt luate de o persoană. De exemplu, un lucrător al unei mașini de tăiat metal o instalează și o pornește, restul proceselor sunt efectuate automat. Un sistem automatizat de vânzare a biletelor de cale ferată sau de avion, bilete de metrou cu reducere funcționează sub controlul unei persoane care solicită informațiile necesare de la computer și, pe baza acestuia, ia o decizie privind vânzarea.

Dictarea tematică.

1. Cine, unde și când a proclamat nașterea unei noi științe legate de dezvoltarea teoriei managementului?
2. Ce este managementul?
3. Desenați o diagramă a procesului de control fără feedback, dați exemple.
4. Desenați o diagramă a procesului de control al feedback-ului și dați exemple.
5. Ce este feedback-ul?
6. Tipuri de feedback.
7. Enumerați trei clase de procese de management.

Tema pentru acasă: manual pentru clasa a IX-a. Informatică și TIC (curs de bază). Autorul Semakin I.G. § 25, 26.

Feedback-ul adecvat vă ajută să învățați din greșeli, să schimbe comportamentul și să promoveze creșterea profesională. Modelul SBI vă va ajuta să înțelegeți feedback-ul eficient.

Feedback-ul este informațiile pe care le primiți ca răspuns la acțiunile pe care le întreprindeți față de alte persoane.

Acesta este feedback-ul: Ai eșuat proiectul. Managerul te-a mustrat și ți-a tăiat bonusul.
Acesta nu este feedback: Ai eșuat proiectul. A doua zi, rata Bitcoin s-a prăbușit.

Pentru ca feedback-ul să fie util, acesta trebuie să îndeplinească criteriile de performanță.

Atașat de comportament. Comportamentul, spre deosebire de gândurile sau sentimentele unei persoane, este observabil. Puteți vorbi despre comportament și cere persoanei să schimbe comportamentul, rămânând obiectiv.

Promovați dezvoltarea. Dacă feedback-ul ajută o persoană să se îmbunătățească, acesta va fi recunoscător, chiar dacă este o critică.

Comunicați în persoană. Critica publică trezește emoții puternice neplăcute. Angajatul va păstra ranchiună, va sabota munca sau va părăsi proiectul.

Nu efectuați evaluări. Judecățile de valoare - „bine”, „rău”, „demn”, „morale” - sunt greu de transformat în acțiuni; nu este clar ce trebuie făcut. Mai mult, sunt prea subiectivi.

Dacă doriți să oferiți feedback eficient, încercați modelul SBI: S - situație, B - comportament, I - impact. A oferi feedback folosind modelul SBI înseamnă construirea unui mesaj din trei părți.

Situație (S)

Pentru ca o persoană să înțeleagă despre ce oferiți feedback, trebuie să creați un context - să descrieți situația. Situația leagă feedback-ul de timp și loc.

„Când pregăteai raportul de stadiu al proiectului pentru luna trecută...”
„Când ați discutat despre cerințele de sistem cu clienții...”
„Ieri la o ședință a Comitetului de proiect...”

Comportament (B)

„...nu ați folosit date din sistemul informațional de management al proiectului...”
„... ați pus întrebări închise care au cerut doar răspunsuri da/nu din partea clientului...”
„...prin prezentarea punctului de vedere, ați oferit informații detaliate și ați răspuns direct la întrebări...”

Impact (I)

Descrieți impactul - gândurile, sentimentele, acțiunile care rezultă din comportamentul unei persoane: cum ne simțim? care este impactul asupra proiectului? care este impactul asupra echipei?

„... ca urmare, raportul conținea date incorecte de finalizare a proiectului.”
„... ca urmare, după ce cerințele au fost aprobate, clientul a făcut mai multe modificări majore în proiect, din cauza cărora nu vom putea respecta termenul planificat.”
„...prin urmare, membrii Comitetului de proiect nu au avut nicio îndoială că acest proiect trebuia realizat.”

Erori tipice

Nu este posibil să utilizați modelul SBI imediat; vechile obiceiuri preiau controlul.

Subiectivism. Cel care oferă feedback nu descrie comportamentul observabil în mod obiectiv, ci mai degrabă concepte ascunse sau abstracte:

"… Te-ai gândit…"
„...ai fost prea arogant...”
„...a fost important pentru tine...”

Generalizări. Persoana care oferă feedback nu analizează o situație specifică, ci descrie un set de evenimente pe o perioadă de timp:

„...ești un excelent manager de proiect...”
„...știi să lucrezi bine într-o echipă...”
„...ai o minte analitică...”

Evaluări. Persoana care oferă feedback evaluează comportamentul persoanei în categoriile „bine/rău” și „corect/greșit”.

„...ai făcut un raport prost despre starea proiectului...”
„...colectați incorect cerințele clienților...”
„...ai făcut o performanță grozavă în fața Comitetului de proiect...”

Toate erorile au o problemă comună - sunt greu de transformat în acțiuni concrete, în comportamente diferite în situații similare.

Ce primește cel care dă?

Atât cel care dă, cât și cel care ascultă beneficiază de feedback. Pentru ca cel care dă feedback să învețe și ceva important despre el însuși, el trebuie să separe Impactul asupra sa de impactul asupra celorlalți.

Impact asupra ta:„M-am simțit iritat”, „La început mi-a fost rușine”, „M-am simțit dezamăgit”
Impact asupra altora:„Am observat că acum echipa se adună mai rar în jurul consiliului pentru a discuta următorii pași”

A influența pe alții este întotdeauna o presupunere. Nu știm exact cum a afectat comportamentul unei persoane comportamentul altor persoane. Prin urmare, raportați efectele asupra altora cu precauție - dacă nu sunteți sigur, nu vorbiți.

Dacă ceva din comportamentul altei persoane te deranjează, aceasta este o informație utilă. Cel care dă feedback trebuie să se gândească și să tragă concluzii despre sine.

„Sunt iritat când întâlnirile nu sunt planificate din timp și sunt prost organizate.”
„Am probleme cu oamenii puternici”
„Îmi place o structură clară”

Astfel de cunoștințe sunt exclusiv subiective, dar în relație cu noi înșine putem înțelege ce să facem în continuare - luați în considerare propriile caracteristici atunci când alegem un proiect, abordarea planificării și selectarea unei echipe.

Cum se utilizează

Pentru ușurința de a lucra cu modelul SBI, vă sugerăm să descărcați un șablon. Oferă fiecărei persoane căreia vrei să-i dai feedback o foaie de hârtie separată. Pe măsură ce observați, înregistrați situațiile, comportamentele și efectele comportamentelor asupra dvs. și asupra altora pe șablon. Și asigurați-vă că trageți concluzii despre dvs.

Pentru a dezvolta abilitățile de feedback eficient:

• colectează observații în mod regulat;
• acordați atenție comportamentului nu numai în proiecte, ci și în situații non-muncă;
• înregistrați observațiile cât mai curând posibil;
• acordați atenție aspectelor pozitive;
• acordați atenție la ceea ce va ajuta la dezvoltarea umană;
• rămâneți la modelul SBI.

Modelul SBI a fost dezvoltat de Centrul pentru Leadership Creativ (CCL) https://www.ccl.org/

Director Servicii de Consultanță
PMI PMP, MPS RP

Capacitatea de a oferi și de a primi feedback, de ex. comunica cu subalternii, colegii, managerii. Acest instrument pentru un lider de succes rămâne relevant până astăzi. Feedback-ul este o „oglindă” a acțiunilor unui angajat prin prisma standardelor stabilite în companie și a maturității emoționale a supervizorului său imediat.

1. Capacitatea de a delega autoritatea.
2. Abilitatea de a primi sprijin din partea managerilor de top ai companiei.
3. Abilitatea de a oferi feedback adecvat subordonaților.
4. Abilitatea de a accepta feedback de la alții (colegi, manageri).
5. Arată încredere celor din jurul tău și față de tine însuți.
6. Abilități de vorbire în public (întâlniri, conferințe, întâlniri în cadrul departamentului, prezentarea părerii dvs. etc.).

Astăzi ne concentrăm pe punctele 3 și 4 - Capacitatea de a oferi și de a primi feedback.

Feedback-ul este o „oglindă” a acțiunilor unui angajat prin prisma standardelor stabilite în companie și a maturității emoționale a supervizorului său imediat. Folosesc intenționat termenul de „maturitate emoțională a unui manager” pentru că sunt sigur că acesta este un concept cheie, că contextul este cel care contează și este decisiv în influența finală asupra emoțiilor și acțiunilor angajatului.

Am citit odată expresia „Un lider este puternic în echipa sa” - a rezonat foarte mult cu mine, pentru că, așa cum arată practica, nu există echipe gata făcute, sunt create de oameni talentați și puternici. Procesul de creare nu se oprește pentru un minut; este întotdeauna activ. Feedback-ul extrem de eficient devine un instrument important pentru un lider în această activitate.

Cea mai importantă condiție prealabilă pentru o bună cooperare este feedback-ul bidirecțional constant și deschis. Aceasta este capacitatea de a comunica cu subalternii tăi. Această calitate a fost în mod tradițional atribuită abilității profesionale a unui lider la orice nivel.

Un angajat poate să-și demonstreze pe deplin abilitățile și să se adapteze la cerințele impuse lui doar atunci când are informații despre calitatea muncii sale, KPI-uri personali și modul în care este perceput în echipă.

Ce tipuri de feedback există:

1. Despre rezultatele activităților sale curente (KPI).
2. Cu privire la conformitatea cu cultura corporativă a companiei.
3. Despre sugestiile și inițiativele angajaților.
4. Despre interacțiunea cu colegii și supervizorul.
5. Despre planurile actuale și strategice ale companiei.

Formate de feedback:

1. Feedback pozitiv.
2. Feedback negativ.
3. Feedback neutru.
4. Un raspuns contructiv.
5. Feedback motivațional.
6. Feedback demotivant.
7. Critică.

Toate acțiunile de mai sus au întotdeauna un scop specific. Nu informăm o persoană doar despre acțiunile pe care le-a efectuat; avem întotdeauna o sarcină intenționată de a-i transmite informații specifice.

Care ar putea fi scopurile feedback-ului:

• motivarea angajatului(i);
• sprijin pentru acțiunile angajaților, direcția pentru a obține, de exemplu, rezultate mai bune;
• conștientizarea punctelor tari și a punctelor slabe, motivația de a-ți îmbunătăți abilitățile;
• asistență în recunoașterea greșelilor făcute și planificarea pașilor pentru corectarea acestora.

Ce facem în legătură cu asta?

În primul rând, înainte de a oferi feedback unui angajat, ne punem mental întrebarea: „De ce spun asta acum?” Ne amintim Tehnica „Dialog rezonabil”., despre care a fost discutat în articolul meu anterior „Cum să obțin sprijin de la managerii de top”. Această tehnică este baza pentru toate celelalte tehnici de vorbire și de aceea este valoroasă.

Important! Pentru ca angajații să vă audă și să vă înțeleagă mesajul exact așa cum l-ați propus, fără denaturare sau interpretare personală.

Cum facem asta?

Principiul de funcționare al acestui model este următorul:

• începe într-un mod pozitiv, găsește aspecte pozitive în acțiunile angajatului;
• mijlocul este ceea ce necesită ajustarea acțiunilor angajatului;
• încheiem conversația din nou într-un mod pozitiv, de regulă, pregătim angajatul pentru noi acțiuni și ne exprimăm încrederea că totul va merge pentru el.

Aceasta este o metodă de bază pe care mulți oameni o cunosc și o folosesc, dar din practica mea personală aș dori să adaug următoarea observație - schimbările în acțiunile angajaților apar doar într-un singur caz, dacă dvs., în calitate de manager, credeți că acest angajat va a reusi.

Dacă rostiți un discurs motivațional pozitiv, dar în interior rămâneți încrezător că angajatul nu va reuși, atunci situația se va schimba într-o direcție negativă. Un lider care nu crede în echipa sa sau în angajații individuali la nivel non-verbal le demonstrează despre ce tăce și obține rezultatul în care el însuși crede, adică. rezultat scăzut. Angajații îi vor îndeplini exact așteptările.

De ce? Pentru că informația verbală este completată de informații nonverbale, iar la nivel de intuiție, angajatul ia în considerare neîncrederea ta (informația nonverbală) în el și va începe să răspundă așteptărilor tale. Acest fenomen este descris în detaliu în literatura psihologică.

De exemplu, a fost realizat un experiment cu elevii. Clasa a fost împărțită în două părți. Un grup de profesori i s-a spus că copiii supradotați vor studia cu ei și le-au rugat să ia asta foarte în serios. Alți profesori li s-a spus că îmi pare rău, dar s-a întâmplat să ai elevii care erau în urmă. Dar, de fapt, copiii erau absolut egali în ceea ce privește cunoștințele. În urma experimentului, un grup de școlari care au fost predați de profesori care credeau că predau copii supradotați au dat rezultate foarte bune. Cealaltă jumătate dintre studenți au arătat rezultate mai mici decât înainte de experiment.

În practică, există mai multe astfel de exemple când credința în capacitățile unei persoane îl împinge să obțină rezultate înalte și invers.

Dacă sunteți sigur că un angajat cu siguranță nu va face față sarcinii, nu este nevoie să puneți o „față bună pe un joc rău”; atribuiți un alt specialist acestei sarcini sau schimbați angajatul.

Există o altă opțiune: pe de o parte, nu ești complet sigur de calificările suficiente ale angajatului, dar îi dai șansa de a-și încerca mâna. Rezultatele pot fi neașteptate. Totuși, acest lucru implică încă un mic procent de încredere în rezultatul pozitiv al experimentului. Este posibil ca un astfel de experiment să devină un punct de creștere pentru un angajat.

Și acum despre alte tehnici eficiente.

Metoda expres - Model B.O.F.F.(utilizat cel mai adesea în managementul coaching-ului).

Comportament - Rezultat - Sentimente - Viitor

Cum se utilizează? Structura unei conversații cu un angajat:

Comportament (acțiuni)- notăm doar fapte (eveniment, acțiune, date etc.). Important! Nu da colorare emoțională acțiunilor, ci doar informații obiective.

Exemplu:- Ai întârziat 30 de minute la o întâlnire de lucru astăzi.

Rezultat (efectul acestor acțiuni) - enumerăm consecințele care au apărut sau ar putea apărea în urma acestor acțiuni.

Exemplu:-Întârzierea dumneavoastră a dus la nesemnarea contractului de furnizare cu clientul A.

Sentimente - descriem doar sentimentele noastre, emoțiile care au fost reacția ta la aceste acțiuni.

Exemplu:- Am fost neplăcut că din cauza întârzierii tale...

Pregătirea viitorului - discutați pașii specifici pe care angajatul este dispus să îi ia pentru a se asigura că astfel de acțiuni nu se mai repetă.

Exemplu:- Ce poți face pentru a evita să întârzii la întâlniri importante de lucru?

În cazurile în care acțiunile unui angajat sunt repetate, este recomandabil să treceți la consecințele administrative.

În versiunea clasică a lui B.O.F.F. Mai sunt doi pași, cum ar fi:

• Încălcarea repetată atrage consecințe logice, adică Se convin cu angajatul asupra măsurilor care vor fi luate împotriva salariatului atunci când situația se repetă. În plus, angajatul își atribuie o măsură de responsabilitate.
• Dacă încălcarea se repetă din nou după consecințele logice convenite, atunci se trece la consecințe administrative - amendă, mustrare, concediere etc.

În practica mea, rareori am văzut ultimii doi pași în companiile rusești. Cel mai adesea, managerul determină gradul de responsabilitate pentru încălcarea acordurilor imediat după identificarea oricărei încălcări/acțiuni.

Nu voi descrie următoarele două modele în detaliu; sunt sigur că înțelegeți principiul de funcționare a unor astfel de modele și există suficiente informații despre acest subiect pe Internet.

Modelul S.O.I.

Standard – Observație - Rezultat / Standard - Observație - Rezultat

Este cel mai potrivit să fie utilizat în situațiile în care un angajat a comis un fel de încălcare sau a încălcat regulile sau standardele corporative.

Model SLC

Succese - Lecții (Învățare) - Schimbare (Modificări)

Acest model de feedback funcționează eficient în activitățile de grup - munca de proiectare, rezumând rezultatele intermediare ale activităților echipei sau munca finală a echipei.

În timpul lucrului meu cu manageri de diferite stări din companiile rusești, am colectat și compilat într-un mic tabel concluziile care caracterizează feedback-ul extrem de eficient, cred că aceste informații vă vor fi utile.

Feedback extrem de eficient

În mod eficient	Ineficient
Acordați atenție comportamentului angajaților	Concentrați-vă pe personalitatea angajatului
Bazați-vă pe date/observații/fapte obiective	Bazează-te pe raționament/presupune/emoții
Analizați evenimentul/acțiunea	Evaluați evenimentul/acțiunea
Schimbă idei/colaborează	Dați sfaturi/directii
Exprimați-vă gândurile în mod specific și clar	Rezumați-vă gândurile
Răspuns rapid la un eveniment/acțiune. Arată-ți rapid atitudinea	Întârzie exprimarea atitudinii tale
Rezolvă probleme pe care le poți influența cu adevărat	Străduiți-vă să rezolvați problemele care sunt imposibil de influențat
Metoda „morcov și stick”.	Aplicați metoda fie numai a laudei, fie numai a criticii
Credeți că situația se va îmbunătăți	Să nu credeți că situația se va îmbunătăți

Cred că fiecare lider de succes este interesat de ce gânduri se nasc în mintea angajaților săi și de întrebările la care așteaptă răspunsuri în timpul feedback-ului. Material recolectat în practică:

• Cel mai mare disconfort pentru angajați este „vidul de informații”.
• Cum îndeplinește munca mea așteptările managerului meu? Cum îmi evaluează rezultatele?
• Cum mă evaluează el ca persoană? Cât de valoros sunt pentru managerul meu?
• Ce standarde de performanță (KPI) are compania? Îndeplinesc aceste standarde?
• Cum evaluează managerul/compania contribuția mea la performanța generală a departamentului/companiei?
• Ce trebuie să fac pentru a trece la următorul nivel de carieră la această companie? Ce abilități trebuie îmbunătățite? Ce abilități trebuie dezvoltate?

Cum se măsoară eficiența feedback-ului?

În primul rând, definiți feedback eficient. Cea mai comună definiție este că feedback-ul eficient este feedback care este urmat de o schimbare adecvată a comportamentului (Jewell, 2001). Reglarea comportamentului, împreună cu reglarea relațiilor interpersonale și a autocunoașterii, sunt principalele funcții ale feedback-ului (Russell, 2002).

În acest sens, în cadrul problemei discutate în acest articol, este recomandabil să distingem trei niveluri de eficacitate a feedback-ului:

• Nivel de comportament- când observăm intenția unui angajat de a-și ajusta comportamentul/acțiunile în conformitate cu feedback-ul primit.

• Nivelul relațiilor/comunicațiilor- când un angajat are intenția de a schimba relațiile cu managerul și participanții la eveniment/acțiuni în conformitate cu feedback-ul primit.

• Nivelul de atitudine personală față de OS (reacția individuală la OS)- când un angajat are acțiuni specifice pentru a-și schimba atitudinea față de sine în conformitate cu feedback-ul primit.

Am analizat subiectul cum să oferim feedback subordonaților.

Cum să primiți feedback?Și din nou, o colecție de recomandări colectate ca urmare a muncii practice cu managerii.

in primul rand, au fost cândva și manageri începători și, ca și dvs., au studiat acest instrument de lucru puternic, așa că în primul rând este important să înțelegeți mecanismul feedback-ului.

În al doilea rând, ascultați cu atenție feedback-ul. Ce să nu faci - obiect/întrerupe.

Al treilea, pune întrebări clarificatoare, colectează lentile. Ceea ce nu ar trebui să faci este să cauți un sens ascuns.

Al patrulea, recunoașteți datele obiective. Ce să nu faci este să ignori obiectivul.

În al cincilea rând, alăturați-vă discuției. Ceea ce nu ar trebui să faci este să refuzi să răspunzi, să eviți discuțiile.

La al şaselea, acceptați informații fără judecată. Ceea ce nu ar trebui să faci este să te aperi.

Materialul prezentat în acest articol vă va ajuta să navigați în primii pași de management. În continuare, îți vei dezvolta experiența unică și vei completa această colecție de sfaturi utile cu soluțiile tale individuale.

În practică, desigur, există multe variante diferite și nu este întotdeauna necesar să se acționeze în funcție de vreun model de feedback specific. Încearcă, ia măsuri!

Dacă doriți, studiați în continuare tehnicile neurolingvisticii, de exemplu, meta-programele vorbirii, analiza tranzacțională de E. Berne (Părinte-Adult-Copil) pentru a înțelege mai profund și a măsura nivelul de eficacitate al feedback-ului.

Am împărtășit șapte reguli importante pe care managerii de succes le folosesc atunci când oferă feedback angajaților. În acest material ne vom uita la mai multe modele care vă permit să construiți eficient o astfel de conversație. Pentru comoditate, vom folosi exemple.

„Sandwich” de feedback

Cel mai faimos model - și utilizat pe scară largă. Simplu de înțeles, ușor de reținut, ușor de utilizat.

Descriere: blocul de feedback de dezvoltare este situat între două blocuri de feedback pozitiv. De aici și numele de „sandwich”. Este folosit în conversații despre stabilirea obiectivelor, ajustarea rezultatelor și dezvoltarea angajaților. De obicei, nu este utilizat pentru conversații disciplinare, situații care implică încălcări, neîndeplinirea sarcinilor, în care sunt necesare ajustări ale comportamentului angajatului.

Situatie: Sergey, un angajat al departamentului de vânzări, a îndeplinit planul în funcție de doi indicatori (volumul vânzărilor și numărul de clienți activi). Cu toate acestea, obiectivul de vânzare a noului produs este atins doar în proporție de 50%.

Exemplu:

Începeți cu o evaluare pozitivă. „Sergey, este plăcut să remarci că luna aceasta ai fost inclus în grupul celor mai bine vânduți care au îndeplinit planul de volum de vânzări cu 100%. Văd că a trebuit să muncești din greu și să stabilești relații cu mulți clienți – ești și lider în ceea ce privește numărul de clienți activi.” După astfel de cuvinte de încurajare, angajatul va fi gata să discute domeniile de lucru care necesită îmbunătățiri.

Discutați ce necesită îmbunătățire și schimbare și conveniți asupra unui plan de acțiune. „În același timp, mai este loc de crescut. Acordați atenție vânzărilor noului brand. Luna aceasta ai realizat doar jumătate din ceea ce ai planificat. Acum este important pentru companie să scoată pe piață acest produs. Să discutăm ce puteți face pentru a îmbunătăți acest indicator luna viitoare.” Rețineți că nu există nicio critică. Există dialog și discuție constructivă.

Încheiați conversația pe o notă pozitivă. „Bine, planul a fost convenit, acum hai să acționăm. Sunt sigur că, datorită capacității dumneavoastră de a lucra cu clienții, vă puteți ocupa de această sarcină. Amintiți-vă: dacă creșteți vânzările unui brand nou, puteți înscrie primii trei câștigători în competiția care se desfășoară în prezent. Dacă ai nevoie de ajutor, intră.”

B.O.F.F.

Descriere: o abreviere a literelor inițiale ale numelui englezesc al celor patru etape ale modelului. Comportament (Comportament) - Rezultat (Rezultat) - Sentimente (Sentimente) - Viitor (Viitor).

Situatie: un nou angajat al departamentului de relații cu clienții, Irina, încalcă în mod regulat standardele de calitate a serviciilor și anume: nu salută clienții, este nepoliticos, ignoră cererile clienților, nu răspunde la apeluri telefonice și întârzie în pauzele de masă.

Exemplu:

Comportament. Spune-i Irinei observațiile tale despre munca ei. Mai exact, în limbajul faptelor, de preferință cu detalii, datele observațiilor. Discutați motivele. Uneori se întâmplă ca un angajat să nu fie pe deplin conștient de ceea ce se așteaptă de la el.

Rezultat. Discutați cu Irina despre modul în care comportamentul ei (iritare și nepoliticos atunci când lucrați cu clienții, ignorarea solicitărilor, absența prelungită de la serviciu după o pauză) afectează rezultatele afacerii, numărul de reclamații de la clienți și numărul de clienți serviți.

Sentimente. Vorbește despre cum te simți știind că Irina lucrează astfel. Ești supărat, trist, nu foarte fericit, îți este neplăcut să-ți dai seama. Discutați cum se simt alți angajați atunci când Irina este plecată de la serviciu pentru o perioadă lungă de timp și trebuie să lucreze cu încărcătură suplimentară. Făcând acest lucru, o vei ajuta pe Irina să realizeze că comportamentul ei este inacceptabil.

Viitor. Discutați cu Irina ce poate face în viitor pentru a elimina acest comportament. Cel mai bine este să puneți întrebări și să obțineți răspunsuri de la angajat. Acest lucru îi va permite să-și asume responsabilitatea pentru decizii și acțiuni în viitor. La sfârșitul conversației, convineți asupra acțiunilor și a termenelor limită specifice - schițați un plan de acțiune pentru viitor. Și este foarte indicat să programezi o dată de întâlnire la care vei rezuma munca asupra ta pe care o va face Irina.

Descriere: Standard - Observație - Rezultat.

Situatie: Andrey, un angajat al centrului de suport tehnic, nu a răspuns la o solicitare de depanare din partea departamentului de dezvoltare a afacerii.

Exemplu:

Standard. Amintiți-vă standardele care au fost stabilite. „De al doilea an, departamentul nostru are un standard de răspuns rapid - orice solicitare trebuie să primească răspuns în 15 minute. Acest lucru nu înseamnă că defecțiunea va fi neapărat remediată în aceste 15 minute, dar clientul nostru va primi un răspuns că cererea a fost acceptată și am început să lucrăm.”

Observare. Prezentați fapte și observații. „La cererea pe care ați primit-o ieri la 10:25 de la departamentul de dezvoltare a afacerii, clientul nu a primit răspuns până la începutul zilei de astăzi. Problema nu a fost rezolvată: încă nu există acces la sistem.”

Rezultat. Discutați impactul comportamentului asupra afacerii, echipei, clienților, angajatului. „Ca urmare, departamentul de dezvoltare a afacerii a fost nevoit să amâne ieri negocierile cu un client important, nu au putut obține informațiile necesare pregătirii. Acesta este un client important pentru companie și nu avem garanții că nu vor începe negocierile cu concurenții din cauza lentului nostru.”

Este logic ca următorul pas să fie ca angajatul să-și ia angajamentul de a-și schimba propriul comportament.

Descriere: Succesuri - Lecții (Învățați) - Schimbare (Modificări). Acest model de feedback se încadrează bine în munca în echipă: munca grupurilor de proiect la însumarea rezultatelor finale sau intermediare, întâlnirile de echipă.

Situatie: Echipa de proiect a finalizat prima etapă de dezvoltare a noului sistem.

Exemplu:

Cereți fiecărui membru al echipei de proiect să enumere cele 2 cele mai importante realizări personale pe care le-au obținut în timpul proiectului, 1 cea mai importantă lecție pe care a învățat-o și 1 schimbare pe care trebuia să o facă în a doua fază a proiectului. Atunci fiecare să-și spună cuvântul. Faceți liste și alegeți cele mai importante 5 realizări, 2 lecții și 1 cea mai importantă schimbare. Numărul de articole din listă poate varia în funcție de situație și de dimensiunea echipei de proiect.

Desigur, există multe alte moduri de a structura o conversație cu un angajat. Acest articol oferă o prezentare generală a celor mai cunoscute și utilizate cu succes modele de feedback în practică.