Feedback(feedback) - impormasyon na natatanggap ng isang empleyado tungkol sa kung paano nakikita at sinusuri ng manager ang kanyang mga aksyon.

Bakit kailangan ang feedback:

1. Sa tulong nito, pinamamahalaan ng tagapamahala ang mga aktibidad ng kanyang mga subordinates, iyon ay, hinihikayat niya ang nais na pag-uugali at nililimitahan ang hindi kanais-nais. Sa pamamagitan ng pagpuri sa isang empleyado, sa gayon ay kinukumpirma niya ang kawastuhan ng kanyang mga aksyon, pagsunod sa plano, at mga ideya ng manager. Kung kinakailangan upang baguhin ang mga aksyon ng isang subordinate, ang manager ay nagbibigay ng corrective feedback. Nakamit nito ang pangunahing bagay - tinitiyak ang pagiging epektibo ng mga aksyon ng subordinate.
2. Ang feedback ay gumaganap ng isang function ng pagtuturo. Pinapayagan nito ang empleyado na malaman kung ano ang inaasahan sa kanya, ano ang mga pamantayan para sa pagsusuri ng kanyang trabaho, at kung gaano ang kanyang mga aksyon ay tumutugma sa tamang teknolohiya para sa pagsasagawa ng trabaho.
3. Ito ay gumaganap ng isang motivating function. Pinupuri, hinihikayat ng tagapamahala ang empleyado at kinikilala ang kanyang mga nagawa, sa gayon ay lumilikha ng pagganyak para sa karagdagang trabaho. Sa tulong ng corrective feedback, lumilikha ang manager ng pagnanais na iwasto ang sitwasyon.
4. Ang pagbibigay ng detalyadong feedback ay isang pagpapakita ng atensyon sa empleyado sa bahagi ng manager, na may kapaki-pakinabang na epekto sa relasyon sa pagitan ng mga taong nagtutulungan.

Kaya, ang feedback ay ang pinakamahalagang bahagi ng mga proseso ng pamamahala tulad ng kontrol, mentoring, pagganyak, at may pinakamalakas na potensyal bilang isang tool ng impluwensya ng managerial. Upang maisakatuparan ang potensyal na ito, dapat matugunan ang mga sumusunod na kondisyon. Ang feedback ay dapat na:

1. Tukoy. Ang manager ay hindi dapat mag-generalize at gumawa ng mga pandaigdigang konklusyon tulad ng: "Lagi kang late sa trabaho", mas magandang sabihin . Sa feedback, kinakailangan na gumana nang may mga tiyak na katotohanan, at hindi pangkalahatang paghuhusga.
2. Tungkol sa mga aksyon, hindi tungkol sa pagkatao. Katanggap-tanggap na pahayag "Late ka ng 15 minuto ngayon", ngunit hindi "Ikaw ay isang taong walang disiplina". Ang isang aksyon ay maaaring itama, ngunit ang isang karakter ay hindi maaaring itama. Samakatuwid, ang isang tao ay handa na tumanggap ng impormasyon tungkol sa aksyon, ngunit hindi handang sumang-ayon na siya ay isang uri ng ibang tao, at ipagtatanggol ang kanyang sarili at magtaltalan.
3. Napapanahon. Dapat ibigay kaagad ang feedback pagkatapos ng gawi na gusto mong hikayatin o baguhin. Ito ay tinatawag ding "hot stove rule" (kung hinawakan mo ito, ang paso ay nangyayari kaagad, hindi mamaya).
4. Pag-unlad. Ang isa sa mga gawain ng feedback ay upang bumuo ng kakayahan ng isang empleyado na magsuri sa sarili, independiyenteng i-highlight ang kanyang mga tagumpay at pagkukulang, at tama na maghanap para sa kanilang mga sanhi. Upang gawin ito, ang tagapamahala ay gumagamit ng mga bukas, na tinutulungan ang subordinate sa kanyang sarili na bumalangkas ng mga tamang konklusyon tungkol sa kanyang trabaho. Ang mga konklusyong iginuhit nang nakapag-iisa ay tinatanggap at mas naaalala kaysa sa sinabi ng ibang tao.
5. Iniangkop. Ang lahat ng mga tao ay naiiba sa kanilang antas ng pagiging sensitibo sa pagpuna at kahandaan para sa pagpapaunlad ng sarili. Kailangang iakma ng tagapamahala ang kanyang puna sa antas ng pag-unawa ng kanyang mga nasasakupan: huwag magbigay ng maraming impormasyon sa pagwawasto nang sabay-sabay kung ang tao ay naiintindihan at naipatupad lamang ang bahagi nito.

Mayroong ilang mga modelo para sa pagbubuo ng feedback, kung saan ang pinakakaraniwang ginagamit ay ang mga sumusunod:

1. "Sandwich Rule" Ang feedback ay ibinibigay ayon sa istrukturang "Positive - Corrective - Positive". Ang ganitong istraktura ay kinakailangan para sa mga empleyado na maaaring hindi emosyonal na handa na tanggapin ang pangangailangan na ayusin ang kanilang mga aksyon. Upang maiwasan ang empleyado na kumuha ng isang nagtatanggol na posisyon sa pakikipag-usap sa manager, ang feedback ay nagsisimula at nagtatapos sa mga positibong aspeto sa kanyang mga aktibidad (mga nakamit, tagumpay, lakas).

...Sa isa sa mga kumpanya, ang superbisor ay nagkaroon ng matigas, walang kinikilingan na pakikipag-usap sa isang sales representative tungkol sa hindi nakakumbinsi na dinamika ng pagtupad sa mga nakaplanong gawain. Sa pagtatapos ng pag-uusap, biglang naalala ang "panuntunan ng sandwich," hininaan ng superbisor ang kanyang boses at sinabi: "Buweno, sa pangkalahatan, mahusay ka, ang mga customer sa mga retail outlet ay nagsasalita tungkol sa iyo. Magtrabaho ka na." Kung saan ang kinatawan ng pagbebenta, na umalis, ay malungkot na nagsabi: "Tito Fyodor, ang iyong sandwich ay sa paanuman ay mali..."

1. Ang BOFF model (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), sa Russian version ng BCBB (Behaviour – Resulta – Feelings – Future). Una, inilalarawan ng manager ang pag-uugali ng empleyado at ang resulta kung saan humantong ang pag-uugaling ito. Dagdag pa, pinalalakas niya ang emosyonal na epekto sa pamamagitan ng pagbanggit sa mga damdaming nararamdaman niya (o ng mga kasamahan ng empleyado, ng empleyado mismo, ng ibang tao) tungkol dito. Ang feedback ay nagtatapos sa isang paglalarawan ng nais na pag-uugali na dapat ipakita ng empleyado sa hinaharap. Ginagamit ang modelo kung may pagdududa ang manager na magiging epektibo ang regular na feedback para sa isang partikular na empleyado.
2. SOR model (Standard – Observation – Resulta, Standard – Observation – Resulta). Idinisenyo upang i-orient ang empleyado sa tamang teknolohiya ng pagkilos. Una, pinapaalalahanan ng manager ang empleyado ng mga umiiral na aksyon sa kumpanya, pagkatapos ay tinatalakay sa empleyado ang kanyang mga obserbasyon tungkol sa kanyang pag-uugali, naabot ang pag-unawa ng empleyado sa mga resulta na maaaring humantong sa kanyang pag-uugali, at nakamit ang pagpayag ng empleyado na sumunod sa hinaharap. .

Bilang karagdagan sa kakayahang magbigay ng feedback, kailangan mo ring matutunan ang iyong sarili at turuan ang iyong mga nasasakupan na tanggapin ito nang tama. Upang gawin ito, mahalagang sundin ang ilang mga patakaran:

1. Kapag tumatanggap ng feedback, huwag gumawa ng mga dahilan at iwasan ang pagiging defensive.
2. Magtanong para sa kalinawan, humingi ng mga halimbawa ng pag-uugali, ibuod ang impormasyong natanggap, at makakuha ng kumpirmasyon na naunawaan mo ito nang tama.
3. Salamat sa iyong feedback.
4. Gumawa ng plano ng aksyon kung ano at paano mo mapapabuti.

Sa larangan ng FMCG, maraming pansin ang tradisyonal na ibinibigay sa pagsunod ng mga tagapamahala sa mga patakaran para sa pagbibigay at pagtanggap ng feedback, na maaaring ma-enshrined sa ilang iba pang proseso. Halimbawa, ang isa sa mga function ng isang pulong ay summing up, i.e. pagbibigay ng feedback sa koponan, na dapat ding isagawa nang isinasaalang-alang ang mga panuntunang inilarawan sa itaas. Nangangahulugan ito na sa panahon ng pagpupulong ay dapat siyang gumana nang may tiyak, nauugnay na mga numero at katotohanan (ang mga patakaran ng "katiyakan", "katumpakan"), magsimula sa mga positibo at mga nagawa ng koponan (ang panuntunan ng "sandwich"), at tumuon sa kung ano kailangang pagbutihin ngayon ( tuntunin ng "kakayahang umangkop"). Kasabay nito, hindi niya dapat "punahin" ang mga indibidwal na nasasakupan sa presensya ng iba, iyon ay, dapat niyang purihin sa publiko at punahin ang isa-isa.

Bumalik pasulong

Pansin! Ang mga slide preview ay para sa mga layuning pang-impormasyon lamang at maaaring hindi kumakatawan sa lahat ng mga tampok ng pagtatanghal. Kung interesado ka sa gawaing ito, mangyaring i-download ang buong bersyon.

Mga layunin ng aralin: paunang pamilyar, pagbuo at kamalayan ng mga teoretikal na modelo at konsepto, pagkilala at pagsusuri ng mga makabuluhan at matatag na koneksyon at relasyon sa pagitan ng mga bagay at proseso, pag-aralan ang sistema ng mga relasyon sa buhay na kalikasan at mga teknikal na sistema mula sa pananaw ng pamamahala, tukuyin ang direkta at feedback mekanismo sa mga simpleng sitwasyon.

Sa panahon ng mga klase

Pagtatanghal

Ang computer science ay isang larangan ng aktibidad ng tao na nauugnay sa mga proseso ng pag-convert ng impormasyon gamit ang mga computer at ang kanilang pakikipag-ugnayan sa kapaligiran ng aplikasyon.

Kadalasan mayroong pagkalito sa pagitan ng mga konsepto ng "computer science" at "cybernetics". Subukan nating ipaliwanag ang kanilang pagkakatulad at pagkakaiba.

Ang pangunahing konsepto na inilatag ni N. Wiener sa cybernetics ay nauugnay sa pagbuo ng teorya ng kontrol ng mga kumplikadong dynamic na sistema sa iba't ibang larangan ng aktibidad ng tao. Umiiral ang cybernetics anuman ang presensya o kawalan ng mga computer.

Ang Cybernetics ay ang agham ng pangkalahatang mga prinsipyo ng kontrol sa iba't ibang mga sistema: teknikal, biyolohikal, panlipunan, atbp.

Ang computer science ay tumatalakay sa pag-aaral ng mga proseso ng pagbabagong-anyo at paglikha ng bagong impormasyon nang mas malawak, halos hindi nalulutas ang problema ng pamamahala ng iba't ibang bagay, tulad ng cybernetics. Samakatuwid, ang isa ay maaaring makakuha ng impresyon na ang computer science ay isang mas malawak na disiplina kaysa sa cybernetics. Gayunpaman, sa kabilang banda, ang agham ng computer ay hindi nakikitungo sa paglutas ng mga problema na hindi nauugnay sa paggamit ng teknolohiya ng computer, na walang alinlangan na nagpapaliit sa tila pangkalahatang kalikasan nito. Hindi posibleng gumuhit ng malinaw na hangganan sa pagitan ng dalawang disiplinang ito dahil sa pagkalabo at kawalan ng katiyakan nito, bagama't may medyo malawak na opinyon na ang computer science ay isa sa mga larangan ng cybernetics.

Lumitaw ang Informatics salamat sa pag-unlad ng teknolohiya ng computer, batay dito at ganap na hindi maiisip kung wala ito. Ang Cybernetics, sa kabilang banda, ay bubuo sa sarili nitong, pagbuo ng iba't ibang mga modelo para sa pagkontrol ng mga bagay, bagaman ito ay napaka-aktibong gumagamit ng lahat ng mga nakamit ng teknolohiya ng computer. Ang cybernetics at agham ng kompyuter, na halos magkatulad na mga disiplina, ay malamang na magkaiba sa kanilang diin:

• sa computer science - sa mga katangian ng impormasyon at hardware at software para sa pagproseso nito;
• sa cybernetics - sa pagbuo ng mga konsepto at pagtatayo ng mga modelo ng mga bagay gamit, sa partikular, ang diskarte sa impormasyon.

Ang mahahalagang aktibidad ng anumang organismo o ang normal na paggana ng isang teknikal na aparato ay nauugnay sa mga proseso ng kontrol. Kasama sa mga proseso ng pamamahala ang pagtanggap, pag-iimbak, pagbabago at pagpapadala ng impormasyon.

Sa pang-araw-araw na buhay ay madalas nating nakakaharap ang mga proseso ng pamamahala:

• kinokontrol ng piloto ang eroplano, at ang isang awtomatikong aparato - autopilot - ay tumutulong sa kanya sa ito;
• ang direktor at ang kanyang mga kinatawan ay namamahala sa produksyon, at ang guro ang namamahala sa edukasyon ng mga mag-aaral;
• tinitiyak ng processor ang kasabay na operasyon ng lahat ng mga node ng computer, ang bawat isa sa mga panlabas na device nito ay kinokontrol ng isang espesyal na controller;
• Kung walang konduktor, ang isang malaking orkestra ay hindi maaaring gumanap ng isang piraso ng musika sa pagkakatugma
• Ang isang hockey o basketball team ay dapat magkaroon ng isa o higit pang mga coach na nag-aayos ng paghahanda ng mga atleta para sa mga kumpetisyon.

Ang pamamahala ay ang may layuning pakikipag-ugnayan ng mga bagay, ang ilan sa mga ito ay mga tagapamahala, at ang iba ay pinamamahalaan. Ang mga modelo na naglalarawan sa mga proseso ng pamamahala ng impormasyon sa mga kumplikadong sistema ay tinatawag na mga modelo ng impormasyon ng mga proseso ng pamamahala. Sa anumang proseso ng kontrol, palaging may pakikipag-ugnayan sa pagitan ng dalawang bagay - ang manager at ang kinokontrol, na konektado sa pamamagitan ng direktang (Larawan 1) at mga channel ng feedback (Larawan 2). Ang mga control signal ay ipinapadala sa pamamagitan ng direktang channel ng komunikasyon, at ang impormasyon tungkol sa estado ng kinokontrol na bagay ay ipinadala sa pamamagitan ng feedback channel.

Ang mga system na pinag-aralan sa cybernetics ay maaaring maging napakakumplikado, kabilang ang maraming mga bagay na nakikipag-ugnayan. Gayunpaman, upang maunawaan ang mga pangunahing konsepto ng teorya, maaari mong makuha ang pinakasimpleng mga naturang sistema, na naglalaman lamang ng dalawang bagay - ang manager at ang executive (pinamamahalaan). Ang isang halimbawa ay, halimbawa, isang sistema na binubuo ng isang traffic light at isang kotse (open-loop), isang pulis at isang kotse (closed-loop).

Sa pinakasimpleng kaso, ang control object ay nagpapadala ng mga utos nito sa executive object, nang hindi isinasaalang-alang ang estado nito. Sa kasong ito, ang mga epekto ay ipinapadala lamang sa isang direksyon, ang naturang sistema ay tinatawag bukas.

Ang mga open-loop system ay lahat ng uri ng information board sa mga istasyon ng tren at paliparan na kumokontrol sa paggalaw ng mga pasahero. Ang mga modernong programmable household appliances ay maaari ding isama sa klase ng mga sistemang isinasaalang-alang.

Bilang isang patakaran, ang inilarawan na control scheme ay hindi masyadong epektibo at gumagana nang normal hanggang sa lumitaw ang matinding kundisyon. Kaya, sa malalaking daloy ng trapiko, nangyayari ang mga jam ng trapiko, kailangang buksan ang mga karagdagang information desk sa mga paliparan at istasyon ng tren, maaaring mangyari ang sobrang init sa microwave oven kung mali ang programa, atbp. atbp.

Sinusubaybayan ng mas advanced na mga sistema ng pamamahala ang pagganap ng pinamamahalaang sistema. Sa ganitong mga sistema, lumilitaw ang isa pang daloy ng impormasyon - mula sa control object hanggang sa control system; ito ay karaniwang tinatawag na feedback. Ito ay sa pamamagitan ng feedback channel na ang impormasyon ay ipinadala tungkol sa estado ng bagay at ang antas ng tagumpay (o, kabaligtaran, pagkabigo upang makamit) ang layunin ng kontrol.

Sa kaso kapag ang control object ay tumatanggap ng impormasyon tungkol sa tunay na posisyon ng kinokontrol na bagay sa pamamagitan ng feedback channel at gumawa ng mga kinakailangang paggalaw sa pamamagitan ng direktang control channel, ang control system ay tinatawag sarado.

Ang pangunahing prinsipyo ng kontrol sa isang closed system ay ang pagpapalabas ng mga control command depende sa natanggap na feedback signal. Sa ganoong sistema, ang control object ay naglalayong magbayad para sa anumang paglihis ng kinokontrol na bagay mula sa estado na ibinigay para sa mga layunin ng kontrol.

Feedback, kung saan ang control signal ay naglalayong bawasan (mabayaran) ang paglihis mula sa isang tiyak na pinananatili na halaga, ay karaniwang tinatawag na negatibo; kung tumaas, ito ay tinatawag na positibo.

Depende sa antas ng pakikilahok ng tao sa proseso ng pamamahala, ang mga sistema ng kontrol ay nahahati sa tatlong klase:

• awtomatiko,
• hindi awtomatiko,
• automated.

Sa mga awtomatikong sistema ng kontrol, ang lahat ng mga proseso na nauugnay sa pagkuha ng impormasyon tungkol sa estado ng kinokontrol na bagay, pagproseso ng impormasyong ito, pagbuo ng mga signal ng kontrol, atbp., ay awtomatikong isinasagawa alinsunod sa closed control circuit na ipinapakita sa Figure 2. Ang ganitong mga sistema ay hindi nangangailangan ng direktang partisipasyon ng tao. Ang mga awtomatikong sistema ng kontrol ay ginagamit sa mga satellite ng kalawakan, sa mga industriya na mapanganib sa kalusugan ng tao, sa mga industriya ng paghabi at pandayan, sa mga panaderya, sa patuloy na produksyon, halimbawa, sa paggawa ng mga microcircuits, atbp.

Sa mga di-awtomatikong sistema ng kontrol, ang isang tao mismo ay tinatasa ang estado ng control object at, batay sa pagtatasa na ito, kumikilos dito. Nakatagpo ka ng ganitong mga sistema sa lahat ng oras sa paaralan at sa bahay. Ang konduktor ang namamahala sa orkestra na gumaganap ng isang piraso ng musika. Ang guro sa aralin ang namamahala sa klase sa panahon ng proseso ng pagkatuto.

Sa mga awtomatikong sistema ng kontrol, ang koleksyon at pagproseso ng impormasyon na kinakailangan upang bumuo ng mga aksyon sa kontrol ay awtomatikong isinasagawa, sa tulong ng kagamitan at teknolohiya ng computer, at ang mga desisyon sa pagkontrol ay ginawa ng isang tao. Halimbawa, ang isang manggagawa ng isang metal-cutting machine ay nag-i-install at ini-on ito, ang iba pang mga proseso ay awtomatikong ginagawa. Ang isang awtomatikong sistema para sa pagbebenta ng mga tiket sa tren o eroplano, ang mga may diskwentong tiket sa metro ay tumatakbo sa ilalim ng kontrol ng isang tao na humihiling ng kinakailangang impormasyon mula sa computer at, batay dito, ay gumagawa ng desisyon sa pagbebenta.

Thematic na pagdidikta.

1. Sino, saan at kailan ipinahayag ang pagsilang ng isang bagong agham na may kaugnayan sa pag-unlad ng teorya ng pamamahala?
2. Ano ang pamamahala?
3. Gumuhit ng diagram ng proseso ng kontrol nang walang feedback, magbigay ng mga halimbawa.
4. Gumuhit ng diagram ng proseso ng pagkontrol ng feedback at magbigay ng mga halimbawa.
5. Ano ang feedback?
6. Mga uri ng feedback.
7. Maglista ng tatlong klase ng mga proseso ng pamamahala.

Takdang-Aralin: Teksbuk para sa ika-9 na baitang. Computer science at ICT (basic course). May-akda Semakin I.G. § 25, 26.

Ang wastong feedback ay nakakatulong sa iyo na matuto mula sa mga pagkakamali, nagbabago ng pag-uugali, at nagtataguyod ng propesyonal na paglago. Tutulungan ka ng modelo ng SBI na maunawaan ang epektibong feedback.

Ang feedback ay ang impormasyong natatanggap mo bilang tugon sa mga aksyong ginagawa mo sa ibang tao.

Ito ang feedback: Nabigo ka sa proyekto. Pinagsabihan ka ng manager at pinutol ang iyong bonus.
Hindi ito feedback: Nabigo ka sa proyekto. Kinabukasan, bumagsak ang rate ng Bitcoin.

Para maging kapaki-pakinabang ang feedback, dapat itong matugunan ang pamantayan sa pagganap.

Naka-attach sa pag-uugali. Ang pag-uugali, hindi tulad ng mga iniisip o damdamin ng isang tao, ay napapansin. Maaari mong pag-usapan ang tungkol sa pag-uugali at hilingin sa tao na baguhin ang pag-uugali habang nananatiling layunin.

Isulong ang pag-unlad. Kung ang feedback ay nakakatulong sa isang tao na mapabuti, siya ay magpapasalamat, kahit na ito ay pamumuna.

Makipag-usap nang personal. Ang pambabatikos sa publiko ay nagdudulot ng matinding hindi kasiya-siyang emosyon. Ang empleyado ay magkikimkim ng sama ng loob, sasabotahe sa trabaho, o aalis sa proyekto.

Huwag magdala ng mga pagtatasa. Ang mga paghatol sa halaga - "mabuti", "masama", "karapat-dapat", "moral" - ay mahirap na baguhin sa mga aksyon; hindi malinaw kung ano ang kailangang gawin. Bukod dito, sila ay masyadong subjective.

Kung gusto mong magbigay ng epektibong feedback, subukan ang modelo ng SBI: S - sitwasyon, B - pag-uugali, I - epekto. Ang pagbibigay ng feedback gamit ang modelo ng SBI ay nangangahulugan ng pagbuo ng tatlong bahagi na mensahe.

Sitwasyon (S)

Upang maunawaan ng isang tao kung tungkol saan ang iyong binibigyang feedback, kailangan mong lumikha ng konteksto - ilarawan ang sitwasyon. Ang sitwasyon ay nagbubuklod ng feedback sa oras at lugar.

“Noong inihahanda mo ang ulat ng katayuan ng proyekto para sa nakaraang buwan...”
“Kapag tinalakay mo ang mga kinakailangan ng system sa mga customer...”
"Kahapon sa isang pulong ng Komite ng Proyekto..."

Pag-uugali (B)

“...hindi ka gumamit ng data mula sa project management information system...”
“... nagtanong ka ng mga saradong tanong na nangangailangan lamang ng oo/hindi mga sagot mula sa customer...”
“...sa paglalahad ng iyong pananaw, nagbigay ka ng detalyadong impormasyon at direktang sumagot sa mga tanong...”

Epekto (I)

Ilarawan ang epekto - ang mga kaisipan, damdamin, kilos na resulta ng pag-uugali ng isang tao: ano ang nararamdaman natin? ano ang epekto sa proyekto? ano ang epekto sa team?

“...bilang resulta, ang ulat ay naglalaman ng mga maling petsa ng pagkumpleto ng proyekto para sa proyekto.”
“...bilang resulta, pagkatapos maaprubahan ang mga kinakailangan, gumawa ang customer ng ilang malalaking pagbabago sa proyekto, dahil dito hindi namin matutugunan ang nakaplanong deadline.”
"...samakatuwid, ang mga miyembro ng Project Committee ay walang pag-aalinlangan na ang proyektong ito ay kailangang gawin."

Mga karaniwang pagkakamali

Hindi posibleng gamitin kaagad ang modelo ng SBI; pumalit ang mga lumang gawi.

Subjectivism. Ang nagbibigay ng feedback ay hindi naglalarawan ng obhetibong nakikitang gawi, ngunit sa halip ay nakatago o abstract na mga konsepto:

"... akala mo..."
“...masyado kang mayabang...”
"...Ito ay mahalaga para sa iyo..."

Paglalahat. Ang taong nagbibigay ng feedback ay hindi nagsusuri ng isang partikular na sitwasyon, ngunit naglalarawan ng isang hanay ng mga kaganapan sa loob ng isang yugto ng panahon:

“...magaling kang project manager...”
“...alam mo kung paano magtrabaho nang maayos sa isang team...”
“...mayroon kang analytical mind...”

Mga rating. Sinusuri ng taong nagbibigay ng feedback ang pag-uugali ng tao sa mga kategoryang "mabuti/masama" at "tama/mali."

“...gumawa ka ng masamang ulat sa status ng proyekto...”
“...maling kinokolekta mo ang mga kinakailangan ng customer...”
“...nagbigay ka ng isang mahusay na pagganap sa harap ng Komite ng Proyekto...”

Ang lahat ng mga pagkakamali ay may isang karaniwang problema - mahirap silang maging mga kongkretong aksyon, sa iba't ibang pag-uugali sa mga katulad na sitwasyon.

Ano ang nakukuha ng nagbibigay?

Parehong nakikinabang ang nagbibigay at nakikinig sa feedback. Para matutunan din ng nagbibigay ng feedback ang isang mahalagang bagay tungkol sa kanyang sarili, dapat niyang ihiwalay ang Epekto sa kanyang sarili mula sa epekto sa iba.

Epekto sa iyong sarili:"Nairita ako", "Noong una nahihiya ako", "Nabigo ako"
Epekto sa iba:"Napansin ko na ngayon ang koponan ay mas madalas na nagtitipon sa paligid ng board upang talakayin ang mga susunod na hakbang"

Ang pag-impluwensya sa iba ay palaging isang hula. Hindi natin alam kung paano nakaapekto ang pag-uugali ng isang tao sa pag-uugali ng ibang tao. Samakatuwid, iulat ang mga epekto sa iba nang may pag-iingat - kung hindi ka sigurado, huwag magsalita.

Kung ang isang bagay sa pag-uugali ng ibang tao ay nakakaabala sa iyo, ito ay kapaki-pakinabang na impormasyon. Ang nagbibigay ng puna ay dapat mag-isip at gumawa ng mga konklusyon tungkol sa kanyang sarili.

"Naiirita ako kapag ang mga pagpupulong ay hindi pinaplano nang maaga at hindi maayos ang pagkakaayos."
“May problema ako sa mga makapangyarihang tao”
"Gusto ko ng malinaw na istraktura"

Ang ganitong kaalaman ay eksklusibong subjective, ngunit may kaugnayan sa ating sarili maaari nating maunawaan kung ano ang susunod na gagawin - isaalang-alang ang ating sariling mga katangian kapag pumipili ng isang proyekto, diskarte sa pagpaplano, at pagpili ng isang koponan.

Paano gamitin

Para sa kadalian ng pagtatrabaho sa modelo ng SBI, iminumungkahi namin ang pag-download ng isang template. Bigyan ang bawat tao na gusto mong magbigay ng feedback ng isang hiwalay na sheet ng papel. Habang nagmamasid ka, itala ang mga sitwasyon, pag-uugali, at mga epekto ng mga pag-uugali sa iyong sarili at sa iba sa template. At siguraduhing gumawa ng mga konklusyon tungkol sa iyong sarili.

Upang bumuo ng kasanayan sa epektibong feedback:

• regular na mangolekta ng mga obserbasyon;
• bigyang-pansin ang pag-uugali hindi lamang sa mga proyekto, kundi pati na rin sa mga di-trabaho na sitwasyon;
• itala ang mga obserbasyon sa lalong madaling panahon;
• bigyang-pansin ang mga positibong aspeto;
• bigyang-pansin kung ano ang makakatulong sa pag-unlad ng tao;
• manatili sa modelo ng SBI.

Ang modelo ng SBI ay binuo ng Center for Creative Leadership (CCL) https://www.ccl.org/

Direktor ng Mga Serbisyo sa Pagkonsulta
PMI PMP, MPS RP

Ang kakayahang magbigay at tumanggap ng feedback, i.e. makipag-usap sa mga subordinates, kasamahan, manager. Ang tool na ito para sa isang matagumpay na pinuno ay nananatiling may kaugnayan hanggang sa araw na ito. Ang feedback ay isang "salamin" ng mga aksyon ng isang empleyado sa pamamagitan ng prisma ng mga itinatag na pamantayan sa kumpanya at ang emosyonal na kapanahunan ng kanyang agarang superbisor.

1. Kakayahang magtalaga ng awtoridad.
2. Kakayahang makatanggap ng suporta mula sa mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya.
3. Kakayahang magbigay ng sapat na feedback sa mga subordinates.
4. Kakayahang tumanggap ng feedback mula sa iba (mga kasamahan, tagapamahala).
5. Pagpapakita ng tiwala sa mga nakapaligid sa iyo at sa iyong sarili.
6. Mga kasanayan sa pagsasalita sa publiko (mga pulong, kumperensya, pagpupulong sa loob ng departamento, paglalahad ng iyong opinyon, atbp.).

Ngayon kami ay tumutuon sa mga puntos 3 at 4 - Ang kakayahang magbigay at tumanggap ng feedback.

Ang feedback ay isang "salamin" ng mga aksyon ng isang empleyado sa pamamagitan ng prisma ng mga itinatag na pamantayan sa kumpanya at ang emosyonal na kapanahunan ng kanyang agarang superbisor. Sinadya kong gamitin ang terminong "emosyonal na kapanahunan ng isang tagapamahala" dahil sigurado ako na ito ay isang pangunahing konsepto, na ito ang konteksto na mahalaga at mapagpasyahan sa panghuling impluwensya sa mga emosyon at pagkilos ng empleyado.

Minsan kong nabasa ang pariralang "Ang isang pinuno ay malakas sa kanyang koponan" - ito ay lubos na sumasalamin sa akin, dahil, bilang mga palabas sa pagsasanay, walang mga handa na mga koponan, sila ay nilikha ng mga mahuhusay, malalakas na tao. Ang proseso ng paglikha ay hindi humihinto ng isang minuto; ito ay palaging aktibo. Ang lubos na epektibong feedback ay nagiging isang mahalagang kasangkapan para sa isang pinuno sa gawaing ito.

Ang pinakamahalagang kinakailangan para sa mabuting pakikipagtulungan ay pare-pareho at bukas na two-way na feedback. Ito ang kakayahang makipag-usap sa iyong mga nasasakupan. Ang kalidad na ito ay tradisyonal na iniuugnay sa propesyonal na kasanayan ng isang pinuno sa anumang antas.

Ang isang empleyado ay maaari lamang ganap na magpakita ng kanyang mga kakayahan at umangkop sa mga kinakailangan na inilagay sa kanya kapag mayroon siyang impormasyon tungkol sa kalidad ng kanyang trabaho, mga personal na KPI, at kung paano siya nakikita sa koponan.

Anong mga uri ng feedback ang umiiral:

1. Tungkol sa mga resulta ng mga kasalukuyang aktibidad nito (KPI).
2. Sa pagsunod sa kultura ng kumpanya ng kumpanya.
3. Tungkol sa mga mungkahi at inisyatiba ng empleyado.
4. Tungkol sa pakikipag-ugnayan sa mga kasamahan at superbisor.
5. Tungkol sa kasalukuyan at madiskarteng mga plano ng kumpanya.

Mga format ng feedback:

1. Positibong feedback.
2. Negatibong feedback.
3. Neutral na feedback.
4. Nakabubuo ng feedback.
5. Motivational feedback.
6. Nakakabawas ng feedback.
7. Pagpuna.

Ang lahat ng mga aksyon sa itaas ay palaging may tiyak na layunin. Hindi lamang namin ipinapaalam sa isang tao ang tungkol sa mga aksyon na kanyang ginawa; palagi kaming may layuning gawain ng paghahatid ng tiyak na impormasyon sa kanya.

Ano ang maaaring maging layunin ng feedback:

• motibasyon ng (mga) empleyado;
• suporta para sa mga aksyon ng empleyado, direksyon upang makamit, halimbawa, mas mahusay na mga resulta;
• kamalayan sa iyong mga kalakasan at kahinaan, pagganyak upang mapabuti ang iyong mga kasanayan;
• tulong sa pagkilala sa mga pagkakamaling nagawa at pagpaplano ng mga hakbang upang itama ang mga ito.

Anong ginagawa natin dito?

Una sa lahat, bago magbigay ng feedback sa isang empleyado, itatanong namin sa ating sarili ang tanong na: "Bakit ko sinasabi ito ngayon?" Naaalala namin Pamamaraan ng "Reasonable Dialogue"., na tinalakay sa aking nakaraang artikulo na "Paano makakuha ng suporta mula sa mga nangungunang tagapamahala." Ang pamamaraan na ito ay ang batayan para sa lahat ng iba pang mga diskarte sa pagsasalita, at ito ang dahilan kung bakit ito ay mahalaga.

Mahalaga! Upang marinig ka ng mga empleyado at maunawaan ang iyong mensahe nang eksakto kung paano mo ito nilayon, nang walang pagbaluktot o personal na interpretasyon.

Paano natin ito gagawin?

Ang prinsipyo ng pagpapatakbo ng modelong ito ay ang mga sumusunod:

• magsimula sa isang positibong paraan, maghanap ng mga positibong aspeto sa mga aksyon ng empleyado;
• ang gitna ay kung ano ang nangangailangan ng pagsasaayos sa mga aksyon ng empleyado;
• tinatapos namin muli ang pag-uusap sa isang positibong paraan, bilang isang patakaran, itinakda namin ang empleyado para sa mga bagong aksyon at ipinahayag ang aming kumpiyansa na ang lahat ay gagana para sa kanya.

Ito ay isang pangunahing pamamaraan na alam at ginagamit ng maraming tao, ngunit mula sa aking personal na kasanayan, nais kong idagdag ang sumusunod na obserbasyon - ang mga pagbabago sa mga aksyon ng mga empleyado ay nangyayari lamang sa isang kaso, kung ikaw, bilang isang tagapamahala, ay naniniwala na ang empleyadong ito ay magtagumpay.

Kung magbibigay ka ng positibong motivational speech, ngunit sa loob ay mananatiling tiwala na ang empleyado ay hindi magtatagumpay, kung gayon ang sitwasyon ay magbabago sa negatibong direksyon. Ang isang lider na hindi naniniwala sa kanyang pangkat o mga indibidwal na empleyado sa antas na hindi pasalita ay nagpapakita sa kanila kung ano ang kanyang tahimik, at nakukuha ang resulta na siya mismo ay naniniwala, i.e. mababang resulta. Ang mga empleyado ay eksaktong matutugunan ang kanyang mga inaasahan.

Bakit? Dahil ang pandiwang impormasyon ay kinukumpleto ng di-berbal na impormasyon, at sa antas ng intuwisyon, isinasaalang-alang ng empleyado ang iyong hindi paniniwala (hindi pasalitang impormasyon) sa kanya at magsisimulang matugunan ang iyong mga inaasahan. Ang hindi pangkaraniwang bagay na ito ay inilarawan nang detalyado sa sikolohikal na panitikan.

Halimbawa, isang eksperimento ang isinagawa sa mga mag-aaral. Hinati ang klase sa dalawang bahagi. Isang grupo ng mga guro ang sinabihan na ang mga batang may talento ay mag-aaral sa kanila at hiniling sa kanila na seryosohin ito. Sinabihan ang ibang mga guro na pasensya na, ngunit nagkataon na nakuha mo ang mga mag-aaral na nasa likuran. Ngunit sa katunayan, ang mga bata ay ganap na pantay-pantay sa mga tuntunin ng kaalaman. Bilang resulta ng eksperimento, nagpakita ng napakagandang resulta ang isang grupo ng mga mag-aaral na tinuruan ng mga guro na naniniwalang nagtuturo sila ng mga mahuhusay na bata. Ang iba pang kalahati ng mga mag-aaral ay nagpakita ng mas mababang mga resulta kaysa bago ang eksperimento.

Sa pagsasagawa, mayroong higit pang mga halimbawa kapag ang pananampalataya sa mga kakayahan ng isang tao ay nagtulak sa kanya upang makamit ang mataas na mga resulta, at kabaliktaran.

Kung sigurado ka na ang isang empleyado ay tiyak na hindi makayanan ang gawain, hindi na kailangang ilagay sa isang "magandang mukha sa isang masamang laro"; magtalaga ng isa pang espesyalista sa gawaing ito, o baguhin ang empleyado.

May isa pang pagpipilian: sa isang banda, hindi ka lubos na sigurado sa sapat na kwalipikasyon ng empleyado, ngunit binibigyan mo siya ng pagkakataong subukan ang kanyang kamay. Ang mga resulta ay maaaring hindi inaasahan. Gayunpaman, ito ay nagpapahiwatig pa rin ng isang maliit na porsyento ng pananampalataya sa positibong kinalabasan ng eksperimento. Posible na ang ganitong eksperimento ay maging isang punto ng paglago para sa isang empleyado.

At ngayon tungkol sa iba pang epektibong pamamaraan.

Express method - Modelong B.O.F.F.(pinaka madalas na ginagamit sa pamamahala ng pagtuturo).

Pag-uugali - Kinalabasan - Damdamin - Kinabukasan

Paano gamitin? Istraktura ng isang pag-uusap sa isang empleyado:

Pag-uugali (kilos)- tandaan lamang namin ang mga katotohanan (kaganapan, aksyon, data, atbp.). Mahalaga! Huwag magbigay ng emosyonal na kulay sa mga aksyon, tanging layunin na impormasyon.

Halimbawa:- Nahuli ka ng 30 minuto para sa isang pulong sa trabaho ngayon.

Resulta (epekto ng mga pagkilos na ito) - inililista namin ang mga kahihinatnan na naganap o maaaring mangyari bilang resulta ng mga pagkilos na ito.

Halimbawa:- Ang iyong pagkahuli ay nagresulta sa pagkabigo na lagdaan ang kasunduan sa supply sa kliyenteng A.

Mga Damdamin - inilalarawan lamang namin ang aming mga damdamin, mga emosyon na naging reaksyon mo sa mga pagkilos na ito.

Halimbawa:- Hindi ako kasiya-siya dahil sa iyong pagkahuli...

Pagtatakda para sa hinaharap - talakayin ang mga partikular na hakbang na handang gawin ng empleyado upang matiyak na hindi na mauulit ang mga naturang aksyon.

Halimbawa:- Ano ang maaari mong gawin upang maiwasan ang pagiging huli sa mahahalagang pulong sa trabaho?

Sa mga kaso kung saan ang mga aksyon ng isang empleyado ay paulit-ulit, ito ay ipinapayong magpatuloy sa administratibong mga kahihinatnan.

Sa klasikong bersyon ng B.O.F.F. May dalawa pang hakbang tulad ng:

• Ang paulit-ulit na paglabag ay nagsasangkot ng mga lohikal na kahihinatnan, i.e. Ang mga kasunduan ay napagkasunduan sa empleyado sa kung anong mga hakbang ang gagawin laban sa empleyado kapag naulit ang sitwasyon. Bukod dito, ang empleyado ay nagtatalaga sa kanyang sarili ng isang sukatan ng responsibilidad.
• Kung ang paglabag ay paulit-ulit pagkatapos ng napagkasunduang lohikal na mga kahihinatnan, pagkatapos ay lumipat sila sa mga administratibong kahihinatnan - isang multa, pagsaway, pagpapaalis, atbp.

Sa aking pagsasanay, bihira kong makita ang huling dalawang hakbang sa mga kumpanyang Ruso. Kadalasan, tinutukoy ng manager ang lawak ng responsibilidad para sa paglabag sa mga kasunduan kaagad pagkatapos matukoy ang anumang paglabag/aksyon.

Hindi ko ilalarawan nang detalyado ang susunod na dalawang modelo; Sigurado ako na naiintindihan mo ang prinsipyo ng pagpapatakbo ng mga naturang modelo, at may sapat na impormasyon sa paksang ito sa Internet.

Model S.O.I.

Standart – Observation - Resulta / Standard - Observation - Resulta

Ito ay pinakaangkop na gamitin sa mga sitwasyon kung saan ang isang empleyado ay nakagawa ng ilang uri ng paglabag o lumabag sa mga tuntunin o pamantayan ng kumpanya.

Modelong SLC

Mga Tagumpay - Mga Aralin (Matuto) - Pagbabago (Mga Pagbabago)

Ang modelo ng feedback na ito ay epektibong gumagana sa mga aktibidad ng grupo - gawaing disenyo, pagbubuod sa mga intermediate na resulta ng mga aktibidad ng koponan o ang panghuling gawain ng koponan.

Sa panahon ng aking trabaho sa mga tagapamahala ng iba't ibang katayuan sa mga kumpanyang Ruso, nakolekta at pinagsama-sama ko sa isang maliit na talahanayan ang mga konklusyon na nagpapakilala ng lubos na epektibong feedback, sa palagay ko ang impormasyong ito ay magiging kapaki-pakinabang sa iyo.

Lubos na epektibong feedback

Mabisa	Hindi epektibo
Bigyang-pansin ang pag-uugali ng empleyado	Tumutok sa personalidad ng empleyado
Umasa sa layuning data/obserbasyon/katotohanan	Umasa sa pangangatwiran/pagpapalagay/emosyon
Pag-aralan ang kaganapan/kilos	Suriin ang kaganapan/aksyon
Magpalitan ng ideya/magtulungan	Magbigay ng payo/direksyon
Ipahayag ang iyong mga saloobin nang partikular at malinaw	Ibuod ang iyong mga iniisip
Mabilis na pagtugon sa isang kaganapan/aksyon. Ipakita ang iyong saloobin nang mabilis	Ipagpaliban ang pagpapahayag ng iyong saloobin
Lutasin ang mga problema na talagang maimpluwensyahan mo	Sikaping lutasin ang mga problemang imposibleng maimpluwensyahan
Ang "karot at stick" na paraan	Ilapat ang paraan ng alinman sa papuri o tanging pagpuna
Maniwala ka na bubuti ang sitwasyon	Huwag maniwala na bubuti ang sitwasyon

Sa tingin ko ang bawat matagumpay na pinuno ay interesado sa kung anong mga kaisipan ang ipinanganak sa isipan ng kanyang mga empleyado at kung anong mga tanong ang inaasahan nilang mga sagot sa panahon ng feedback. Muling nakolektang materyal sa pagsasanay:

• Ang pinakamalaking kakulangan sa ginhawa para sa mga empleyado ay ang "vacuum ng impormasyon."
• Paano natutugunan ng aking trabaho ang mga inaasahan ng aking manager? Paano niya sinusuri ang aking mga resulta?
• Paano niya ako sinusuri bilang isang tao? Gaano ako kahalaga sa aking manager?
• Anong mga pamantayan sa pagganap (KPI) ang mayroon ang kumpanya? Natutugunan ko ba ang mga pamantayang ito?
• Paano sinusuri ng manager/kumpanya ang aking kontribusyon sa pangkalahatang pagganap ng departamento/kumpanya?
• Ano ang kailangan kong gawin upang lumipat sa susunod na antas ng karera sa kumpanyang ito? Anong mga kasanayan ang kailangang pagbutihin? Anong mga kasanayan ang kailangang paunlarin?

Paano sukatin ang pagiging epektibo ng feedback?

Una, tukuyin ang epektibong feedback. Ang pinakakaraniwang kahulugan ay ang mabisang feedback ay feedback na sinusundan ng naaangkop na pagbabago sa pag-uugali (Jewell, 2001). Ang regulasyon ng pag-uugali, kasama ang regulasyon ng interpersonal na relasyon at kaalaman sa sarili, ay ang mga pangunahing tungkulin ng feedback (Russell, 2002).

Kaugnay nito, sa loob ng balangkas ng isyung tinalakay sa artikulong ito, ipinapayong makilala ang tatlong antas ng pagiging epektibo ng feedback:

• Antas ng pag-uugali- kapag naobserbahan namin ang intensyon ng isang empleyado na ayusin ang kanyang pag-uugali/kilos alinsunod sa natanggap na feedback.

• Antas ng mga relasyon/komunikasyon- kapag ang isang empleyado ay may intensyon na baguhin ang relasyon sa manager at mga kalahok sa kaganapan/aksyon alinsunod sa feedback na natanggap.

• Antas ng personal na saloobin sa OS (indibidwal na reaksyon sa OS)- kapag ang isang empleyado ay may mga partikular na aksyon upang baguhin ang kanyang saloobin sa kanyang sarili alinsunod sa feedback na natanggap.

Tiningnan namin ang paksa kung paano magbigay ng feedback sa mga subordinates.

Paano makatanggap ng feedback? At muli, isang koleksyon ng mga rekomendasyon na nakolekta bilang isang resulta ng praktikal na trabaho sa mga tagapamahala.

Una, sila ay minsan ding mga baguhan na tagapamahala at, tulad mo, pinag-aralan ang makapangyarihang tool sa trabaho na ito, kaya una sa lahat, mahalagang maunawaan ang mekanismo ng feedback.

Pangalawa, makinig nang mabuti sa feedback. Ano ang hindi dapat gawin - object/interrupt.

Pangatlo, magtanong ng mga paglilinaw na tanong, mangolekta ng mga lente. Ang hindi mo dapat gawin ay maghanap ng nakatagong kahulugan.

Pang-apat, kilalanin ang layunin ng data. Ang hindi dapat gawin ay huwag pansinin ang lens.

Panglima, sumali sa talakayan. Ang hindi mo dapat gawin ay tumangging sumagot, iwasan ang talakayan.

Sa pang-anim, tanggapin ang impormasyon nang walang paghuhusga. Ang hindi mo dapat gawin ay ipagtanggol ang iyong sarili.

Ang materyal na ipinakita sa artikulong ito ay makakatulong sa iyo na mag-navigate sa iyong mga unang hakbang sa pamamahala. Susunod, bubuo ka ng iyong natatanging karanasan at dagdagan ang koleksyong ito ng mga kapaki-pakinabang na tip gamit ang iyong mga indibidwal na solusyon.

Sa pagsasagawa, siyempre, mayroong maraming iba't ibang mga pagkakaiba-iba at hindi palaging kinakailangan na kumilos ayon sa anumang partikular na modelo ng feedback. Subukan ito, kumilos!

Kung nais mo, higit pang pag-aralan ang mga diskarte ng neurolinguistics, halimbawa, speech meta-programs, transactional analysis ni E. Berne (Parent-Adult-Child) upang mas malalim na maunawaan at masukat ang antas ng pagiging epektibo ng feedback.

Nagbahagi ako ng pitong mahahalagang tuntunin na ginagamit ng matagumpay na mga tagapamahala kapag nagbibigay ng feedback sa mga empleyado. Sa materyal na ito titingnan namin ang ilang mga modelo na nagbibigay-daan sa iyo upang epektibong bumuo ng gayong pag-uusap. Para sa kaginhawahan, gagamit kami ng mga halimbawa.

"Sandwich" ng feedback

Ang pinakasikat na modelo - at malawakang ginagamit. Simpleng intindihin, madaling tandaan, madaling gamitin.

Paglalarawan: ang developmental feedback block ay matatagpuan sa pagitan ng dalawang positibong feedback block. Kaya tinawag na "sandwich". Ginagamit ito sa mga pag-uusap tungkol sa pagtatakda ng mga layunin, pagsasaayos ng mga resulta, at pagbuo ng mga empleyado. Karaniwang hindi ginagamit para sa mga pag-uusap na pandisiplina, mga sitwasyong kinasasangkutan ng mga paglabag, hindi pagtupad sa mga tungkulin, kung saan kinakailangan ang mga pagsasaayos sa pag-uugali ng empleyado.

Sitwasyon: Natupad ni Sergey, isang empleyado ng departamento ng pagbebenta, ang plano ayon sa dalawang tagapagpahiwatig (dami ng benta at bilang ng mga aktibong kliyente). Gayunpaman, ang target para sa pagbebenta ng bagong produkto ay 50% lamang ang nakamit.

Halimbawa:

Magsimula sa isang positibong pagtatasa. "Sergey, nakakatuwang tandaan na sa buwang ito ay kasama ka sa pangkat ng mga pinakamahusay na nagbebenta na nakatupad sa plano ng dami ng benta ng 100%. Nakikita ko na kailangan mong magtrabaho nang husto at magtatag ng mga relasyon sa maraming kliyente - isa ka ring nangunguna sa dami ng aktibong kliyente.” Pagkatapos ng gayong mga salita ng panghihikayat, ang empleyado ay magiging handa na talakayin ang mga lugar ng trabaho na nangangailangan ng pagpapabuti.

Talakayin kung ano ang nangangailangan ng pagpapabuti at pagbabago, at sumang-ayon sa isang plano ng aksyon. “At the same time, may puwang pa rin. Bigyang-pansin ang mga benta ng bagong tatak. Sa buwang ito, kalahati lang ng iyong pinlano ang nagawa mo. Mahalaga ngayon para sa kumpanya na dalhin ang produktong ito sa merkado. Pag-usapan natin kung ano ang maaari mong gawin para mapahusay ang indicator na ito sa susunod na buwan." Tandaan na walang pintas. May dialogue at constructive discussion.

Tapusin ang pag-uusap sa isang positibong tala. “Great, napagkasunduan na ang plano, ngayon kumilos na tayo. Sigurado ako na sa iyong kakayahang makipagtulungan sa mga kliyente, kakayanin mo ang gawaing ito. Tandaan: kung tataasan mo ang mga benta ng isang bagong brand, maaari mong ipasok ang nangungunang tatlong nanalo sa kumpetisyon na kasalukuyang isinasagawa. Kung kailangan mo ng tulong, pumasok ka."

B.O.F.F.

Paglalarawan: isang pagdadaglat ng mga unang titik ng Ingles na pangalan ng apat na yugto ng modelo. Pag-uugali (Behaviour) - Resulta (Resulta) - Damdamin (Feelings) - Kinabukasan (Future).

Sitwasyon: ang isang bagong empleyado ng departamento ng serbisyo sa customer, si Irina, ay regular na lumalabag sa mga pamantayan ng kalidad ng serbisyo, lalo na: hindi siya bumabati sa mga kliyente, bastos, hindi pinapansin ang mga kahilingan ng kliyente, hindi sumasagot sa mga tawag sa telepono, at huli sa mga pahinga sa tanghalian.

Halimbawa:

Pag-uugali. Sabihin kay Irina ang iyong mga obserbasyon tungkol sa kanyang trabaho. Sa partikular, sa wika ng mga katotohanan, mas mabuti na may mga detalye, mga petsa ng mga obserbasyon. Talakayin ang mga dahilan. Minsan nangyayari na ang isang empleyado ay hindi lubos na nakakaalam kung ano ang inaasahan sa kanya.

kinalabasan. Talakayin kay Irina kung paano nakakaapekto ang kanyang pag-uugali (pagkairita at kabastusan kapag nagtatrabaho sa mga kliyente, hindi pinapansin ang mga kahilingan, matagal na pagliban sa trabaho pagkatapos ng pahinga) na nakakaapekto sa mga resulta ng negosyo, ang bilang ng mga reklamo mula sa mga kliyente, at ang bilang ng mga Kliyenteng pinagsilbihan.

Mga damdamin. Pag-usapan kung ano ang nararamdaman mo nang malaman mong ganito ang ginagawa ni Irina. Nagagalit ka, malungkot, hindi masyadong masaya, hindi kanais-nais para sa iyo na mapagtanto. Talakayin kung ano ang nararamdaman ng ibang mga empleyado kapag si Irina ay wala sa trabaho nang mahabang panahon at kailangan nilang magtrabaho nang may karagdagang kargada sa trabaho. Sa paggawa nito, matutulungan mo si Irina na mapagtanto na ang kanyang pag-uugali ay hindi katanggap-tanggap.

kinabukasan. Talakayin kay Irina kung ano ang maaari niyang gawin sa hinaharap upang maalis ang pag-uugaling ito. Pinakamabuting magtanong at makakuha ng mga sagot mula sa empleyado. Ito ay magbibigay-daan sa kanya na kumuha ng responsibilidad para sa mga desisyon at aksyon sa hinaharap. Sa pagtatapos ng pag-uusap, sumang-ayon sa mga partikular na aksyon at mga deadline - magbalangkas ng plano ng aksyon para sa hinaharap. At maipapayo na mag-iskedyul ng petsa ng pagpupulong kung saan ibubuod mo ang gawain sa iyong sarili na gagawin ni Irina.

Paglalarawan: Pamantayan - Pagmamasid - Resulta.

Sitwasyon: Si Andrey, isang empleyado ng technical support center, ay hindi tumugon sa isang kahilingan para sa pag-troubleshoot mula sa business development department.

Halimbawa:

Pamantayan. Ipaalala ang mga pamantayang itinakda. “Sa ikalawang taon na ngayon, ang aming departamento ay nagkaroon ng mabilis na pamantayan sa pagtugon - anumang kahilingan ay dapat matugunan sa loob ng 15 minuto. Hindi ito nangangahulugan na ang pagkakamali ay kinakailangang ayusin sa loob ng 15 minutong ito, ngunit ang aming customer ay makakatanggap ng tugon na ang aplikasyon ay tinanggap at nagsimula na kaming magtrabaho."

Pagmamasid. Sabihin ang mga katotohanan at obserbasyon. "Sa application na iyong natanggap kahapon sa 10:25 mula sa business development department, ang customer ay hindi nakatanggap ng tugon hanggang sa simula ng araw na ito. Ang problema ay hindi nalutas: wala pa ring access sa system.

Resulta. Talakayin ang epekto ng pag-uugali sa negosyo, pangkat, kliyente, empleyado. “Bilang resulta, napilitan ang business development department na ipagpaliban ang mga negosasyon sa isang pangunahing kliyente kahapon; hindi nila nakuha ang impormasyong kailangan para sa paghahanda. Ito ay isang mahalagang kliyente para sa kumpanya, at wala kaming mga garantiya na hindi sila magsisimula ng mga negosasyon sa mga kakumpitensya dahil sa aming katamaran."

Ito ay lohikal na ang susunod na hakbang ay para sa empleyado na gumawa ng pangako na baguhin ang kanyang sariling pag-uugali.

Paglalarawan: Mga Tagumpay - Mga Aralin (Matuto) - Pagbabago (Mga Pagbabago). Ang modelo ng feedback na ito ay angkop na angkop sa pangkatang gawain: ang gawain ng mga pangkat ng proyekto kapag nagbubuod ng pangwakas o intermediate na mga resulta, mga pulong ng pangkat.

Sitwasyon: Nakumpleto ng pangkat ng proyekto ang unang yugto ng pagbuo ng bagong sistema.

Halimbawa:

Hilingin sa bawat miyembro ng pangkat ng proyekto na ilista ang 2 pinakamahalagang personal na mga nagawa nila sa panahon ng proyekto, ang 1 pinakamahalagang aral na natutunan nila, at ang 1 pagbabago na kailangan nilang gawin sa ikalawang yugto ng proyekto. Pagkatapos ay hayaan ang lahat na magkaroon ng kanilang sariling mga salita. Gumawa ng mga listahan at piliin ang 5 pinakamahalagang tagumpay, 2 aralin, at 1 pinakamahalagang pagbabago. Ang bilang ng mga item sa listahan ay maaaring mag-iba depende sa sitwasyon at laki ng pangkat ng proyekto.

Siyempre, maraming iba pang mga paraan upang bumuo ng isang pag-uusap sa isang empleyado. Nagbibigay ang artikulong ito ng pangkalahatang-ideya ng mga pinakakilala at matagumpay na ginamit na mga modelo ng feedback sa pagsasanay.