Povratne informacije(feedback) - informacije koje zaposlenik dobiva o tome kako menadžer percipira i ocjenjuje njegove postupke.

Zašto su potrebne povratne informacije:

1. Pomoću njega rukovoditelj upravlja aktivnostima svojih podređenih, odnosno potiče željeno ponašanje i ograničava neželjeno. Hvaleći zaposlenika, on time potvrđuje ispravnost svojih postupaka, usklađenost s planom i idejama menadžera. Ako je potrebno promijeniti radnje podređenog, menadžer daje korektivnu povratnu informaciju. Time se postiže glavna stvar - osiguravanje učinkovitosti postupaka podređenog.
2. Povratna informacija ima nastavnu funkciju. Omogućuje zaposleniku da sazna što se od njega očekuje, koji su kriteriji za ocjenu njegovog rada i koliko njegovi postupci odgovaraju ispravnoj tehnologiji obavljanja posla.
3. Obavlja motivirajuću funkciju. Voditelj hvali, ohrabruje zaposlenika i prepoznaje njegova postignuća te time stvara motivaciju za daljnji rad. Uz pomoć korektivnih povratnih informacija, menadžer stvara želju za ispravljanjem situacije.
4. Pružanje detaljnih povratnih informacija manifestacija je pozornosti zaposlenika od strane menadžera, što ima blagotvoran učinak na odnos između ljudi koji rade zajedno.

Stoga je povratna informacija najvažnija komponenta takvih procesa upravljanja kao što su kontrola, mentorstvo, motivacija i ima najsnažniji potencijal kao alat menadžerskog utjecaja. Da bi se ovaj potencijal ostvario, moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti. Povratna informacija bi trebala biti:

1. Specifično. Menadžer ne bi trebao generalizirati i donositi globalne zaključke poput: "Uvijek kasniš na posao", bolje rečeno . U povratnim informacijama potrebno je operirati konkretnim činjenicama, a ne općim prosudbama.
2. O djelima, a ne o osobnosti. Prihvatljiva izjava "Danas kasniš 15 minuta", ali ne "ti si nedisciplinirana osoba". Radnja se može ispraviti, ali lik se ne može ispraviti. Dakle, osoba je spremna prihvatiti informaciju o radnji, ali nije spremna pristati da je neka druga osoba, nego će se braniti i raspravljati.
3. Pravovremeno. Povratnu informaciju treba dati odmah nakon ponašanja koje želite potaknuti ili promijeniti. Ovo se također naziva "pravilo vruće peći" (ako je dodirnete, opeklina se javlja odmah, ne kasnije).
4. Razvojni. Jedna od zadaća povratne informacije je razvijanje sposobnosti zaposlenika za samoanalizu, samostalno isticanje svojih uspjeha i nedostataka te ispravno traženje njihovih uzroka. Da bi to učinio, menadžer koristi otvorene, pomažući samom podređenom da formulira ispravne zaključke o svom radu. Zaključci doneseni samostalno prihvaćaju se i pamte puno bolje od onih koje je izgovorila druga osoba.
5. Prilagođeno. Svi ljudi su različiti u svojoj razini osjetljivosti na kritiku i spremnosti za samorazvoj. Menadžer treba svoje povratne informacije prilagoditi razini razumijevanja svojih podređenih: nemojte davati puno korektivnih informacija odjednom ako je osoba u stanju razumjeti i implementirati samo dio njih.

Postoji nekoliko modela za strukturiranje povratne informacije, od kojih su najčešće korišteni sljedeći:

1. "Pravilo sendviča" Povratne informacije daju se prema strukturi “Pozitivno - Korektivno - Pozitivno”. Takva je struktura nužna onim zaposlenicima koji možda nisu emocionalno spremni prihvatiti potrebu prilagodbe svojih postupaka. Kako bi se spriječilo da zaposlenik zauzme obrambenu poziciju u komunikaciji s menadžerom, povratna informacija počinje i završava pozitivnim aspektima u njegovim aktivnostima (dostignuća, uspjesi, prednosti).

...U jednoj od tvrtki nadzornik je vodio oštar, nepristran razgovor s prodajnim predstavnikom o neuvjerljivoj dinamici ispunjavanja planiranih zadataka. Na kraju razgovora, iznenada se sjetivši "pravila sendviča", nadređeni je spustio glas i rekao: "Pa, općenito, super ste, kupci u maloprodajnim objektima govore o vama dobro. Ići na posao". Na što je trgovački predstavnik, odlazeći, žalosno primijetio: "Ujače Fjodore, tvoj sendvič je nekako pogrešan..."

1. BOFF model (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), u ruskoj verziji BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). Prvo, voditelj opisuje ponašanje zaposlenika i rezultat do kojeg je to ponašanje dovelo. Nadalje, pojačava emocionalni učinak spominjući osjećaje koje on (ili zaposlenikovi kolege, sam zaposlenik, druge osobe) osjećaju u vezi s tim. Povratna informacija završava opisom željenog ponašanja koje zaposlenik mora pokazati u budućnosti. Model se koristi ako menadžer sumnja da će redovite povratne informacije biti učinkovite za određenog zaposlenika.
2. SOR model (Standard – Opažanje – Rezultat, Standard – Opažanje – Rezultat). Dizajniran za usmjeravanje zaposlenika na ispravnu tehnologiju djelovanja. Najprije voditelj podsjeća zaposlenika na postojeće radnje u poduzeću, zatim sa zaposlenikom raspravlja o svojim zapažanjima o njegovom ponašanju, dolazi do razumijevanja zaposlenika o rezultatima do kojih njegovo ponašanje može dovesti te postiže spremnost zaposlenika da se pridržava u budućnosti. .

Osim sposobnosti davanja povratne informacije, morate i sami učiti te svoje podređene naučiti da je ispravno prihvate. Da biste to učinili, važno je slijediti nekoliko pravila:

1. Kada primate povratnu informaciju, nemojte se opravdavati i izbjegavajte obrambeni stav.
2. Postavljajte pitanja radi jasnoće, tražite primjere ponašanja, sažmite primljene informacije i dobijete potvrdu da ste ih ispravno razumjeli.
3. Hvala vam na povratnim informacijama.
4. Napravite akcijski plan o tome što i kako možete poboljšati.

U FMCG području tradicionalno se mnogo pozornosti pridaje usklađenosti menadžera s pravilima za davanje i primanje povratnih informacija, što se može ugraditi u niz drugih procesa. Na primjer, jedna od funkcija sastanka je sumiranje, tj. davanje povratnih informacija timu, što također treba biti provedeno uzimajući u obzir gore opisana pravila. To znači da tijekom sastanka mora operirati s konkretnim, relevantnim brojkama i činjenicama (pravila „konkretnosti“, „ažurnosti“), započeti s pozitivnim i postignućima tima (pravilo „sendviča“), te se usredotočiti na ono što treba poboljšati danas (pravilo „prilagodljivosti”). Pritom nikada ne bi smio "kritizirati" pojedine podređene u prisutnosti drugih, odnosno mora javno hvaliti i kritizirati jednog po jednog.

Natrag naprijed

Pažnja! Pregledi slajdova služe samo u informativne svrhe i možda neće predstavljati sve značajke prezentacije. Ako ste zainteresirani za ovaj rad, preuzmite punu verziju.

Ciljevi nastave: početno upoznavanje, razvijanje i osvještavanje teorijskih modela i koncepata, prepoznavanje i analiza značajnih i stabilnih veza i odnosa između objekata i procesa, analiza sustava odnosa u živoj prirodi i tehničkim sustavima iz perspektive upravljanja, prepoznavanje izravnih i povratnih informacija. mehanizmi u jednostavnim situacijama .

Tijekom nastave

Prezentacija

Računalna znanost je područje ljudske djelatnosti povezano s procesima pretvaranja informacija pomoću računala i njihovom interakcijom s aplikacijskim okruženjem.

Često postoji zabuna između pojmova "računalstvo" i "kibernetika". Pokušajmo objasniti njihove sličnosti i razlike.

Glavni koncept koji je postavio N. Wiener u kibernetici povezan je s razvojem teorije upravljanja složenim dinamičkim sustavima u različitim područjima ljudske djelatnosti. Kibernetika postoji bez obzira na prisutnost ili odsutnost računala.

Kibernetika je znanost o općim principima upravljanja u različitim sustavima: tehničkim, biološkim, društvenim itd.

Računarska se znanost bavi proučavanjem procesa transformacije i stvaranja novih informacija šire, praktički bez rješavanja problema upravljanja različitim objektima, poput kibernetike. Stoga se može steći dojam da je informatika obimnija disciplina od kibernetike. No, s druge strane, informatika se ne bavi rješavanjem problema koji nisu povezani s uporabom računalne tehnologije, što nedvojbeno sužava njezinu naizgled opću prirodu. Nije moguće povući jasnu granicu između ove dvije discipline zbog nejasnoće i nesigurnosti, iako je prilično rašireno mišljenje da je informatika jedno od područja kibernetike.

Informatika se pojavila zahvaljujući razvoju računalne tehnologije, temelji se na njoj i bez nje je potpuno nezamisliva. Kibernetika se, s druge strane, razvija samostalno, gradeći različite modele upravljanja objektima, iako vrlo aktivno koristi sva dostignuća računalne tehnologije. Kibernetika i računalna znanost, izvana vrlo slične discipline, najvjerojatnije se razlikuju u svom naglasku:

• u informatici – o svojstvima informacija i hardveru i programskoj opremi za njihovu obradu;
• u kibernetici - na razvoju koncepata i konstrukciji modela objekata koristeći, posebice, informacijski pristup.

Vitalna aktivnost bilo kojeg organizma ili normalno funkcioniranje tehničkog uređaja povezano je s kontrolnim procesima. Procesi upravljanja uključuju primanje, pohranjivanje, transformaciju i prijenos informacija.

U svakodnevnom životu se vrlo često susrećemo s procesima upravljanja:

• pilot upravlja avionom, au tome mu pomaže automatski uređaj – autopilot;
• ravnatelj i njegovi zamjenici upravljaju proizvodnjom, a učitelj rukovodi obrazovanjem učenika;
• procesor osigurava sinkroni rad svih računalnih čvorova, svaki od njegovih vanjskih uređaja kontrolira poseban kontroler;
• Bez dirigenta veliki orkestar ne može skladno izvesti glazbeno djelo
• Hokejaška ili košarkaška ekipa mora imati jednog ili više trenera koji organiziraju pripreme sportaša za natjecanja.

Upravljanje je svrhovito međudjelovanje objekata, od kojih su neki upravitelji, a drugima se upravlja. Modeli koji opisuju procese upravljanja informacijama u složenim sustavima nazivaju se informacijski modeli procesa upravljanja. U svakom procesu upravljanja uvijek postoji interakcija između dvaju objekata – upravljanog i upravljanog, koji su povezani izravnim (Slika 1) i povratnim kanalima (Slika 2). Upravljački signali prenose se izravnim komunikacijskim kanalom, a informacija o stanju upravljanog objekta prenosi se povratnim kanalom.

Sustavi koji se proučavaju u kibernetici mogu biti vrlo složeni, uključujući mnogo međusobno povezanih objekata. Međutim, da biste razumjeli osnovne koncepte teorije, možete se snaći s najjednostavnijim takvim sustavom, koji sadrži samo dva objekta - upravitelja i izvršnu (upravljanu). Primjer bi bio npr. sustav koji se sastoji od semafora i automobila (otvorena petlja), policajca i automobila (zatvorena petlja).

U najjednostavnijem slučaju, upravljački objekt šalje svoje naredbe izvršnom objektu, ne uzimajući u obzir njegovo stanje. U ovom slučaju, utjecaji se prenose samo u jednom smjeru, takav sustav se zove otvoren.

Otvoreni sustavi su sve vrste informativnih ploča na željezničkim kolodvorima i zračnim lukama koje kontroliraju kretanje putnika. Moderni programabilni kućanski aparati također se mogu uključiti u klasu razmatranih sustava.

U pravilu, opisana shema upravljanja nije vrlo učinkovita i radi normalno samo dok se ne pojave ekstremni uvjeti. Tako kod velikih prometnih tokova nastaju prometne gužve, moraju se otvarati dodatni pultovi informacija u zračnim lukama i kolodvorima, može doći do pregrijavanja mikrovalne pećnice ako program nije ispravan itd. itd.

Napredniji sustavi upravljanja prate performanse upravljanog sustava. U takvim sustavima dodatno se pojavljuje još jedan tok informacija - od upravljačkog objekta do upravljačkog sustava; obično se naziva povratna sprega. Kroz povratni kanal prenose se informacije o stanju objekta i stupnju postizanja (ili, obrnuto, nepostizanja) cilja upravljanja.

U slučaju kada objekt upravljanja dobiva informaciju o stvarnom položaju upravljanog objekta preko kanala povratne sprege i vrši potrebna kretanja preko direktnog kanala upravljanja, sustav upravljanja se naziva zatvoreno.

Glavno načelo upravljanja u zatvorenom sustavu je izdavanje upravljačkih naredbi ovisno o primljenim povratnim signalima. U takvom sustavu objekt upravljanja nastoji kompenzirati svako odstupanje objekta upravljanja od stanja predviđenog ciljevima upravljanja.

Povratna sprega, u kojoj upravljački signal nastoji smanjiti (kompenzirati) odstupanje od određene održavane vrijednosti, obično se naziva negativnom, a ako je povećana, naziva se pozitivnom.

Ovisno o stupnju ljudskog sudjelovanja u procesu upravljanja, sustavi upravljanja dijele se u tri klase:

• automatski,
• neautomatski,
• automatizirano.

U sustavima automatskog upravljanja svi procesi povezani s dobivanjem informacija o stanju upravljanog objekta, obradom tih informacija, generiranjem upravljačkih signala itd., provode se automatski u skladu sa zatvorenim upravljačkim krugom prikazanim na slici 2. Takvi sustavi ne zahtijevaju izravno ljudsko sudjelovanje. Sustavi automatskog upravljanja koriste se na svemirskim satelitima, u industrijama opasnim po ljudsko zdravlje, u tkalačkoj i ljevaoničkoj industriji, u pekarnicama, u kontinuiranoj proizvodnji, na primjer, u proizvodnji mikro krugova itd.

U neautomatskim sustavima upravljanja osoba sama procjenjuje stanje objekta upravljanja i na temelju te procjene djeluje na njega. S takvim sustavima susrećete se stalno u školi i kod kuće. Dirigent upravlja orkestrom koji izvodi glazbeno djelo. Učitelj u nastavi upravlja razredom tijekom procesa učenja.

U automatiziranim sustavima upravljanja prikupljanje i obrada informacija potrebnih za razvoj upravljačkih radnji provodi se automatski, uz pomoć opreme i računalne tehnologije, a upravljačke odluke donosi osoba. Na primjer, radnik stroja za rezanje metala instalira ga i uključuje, ostali procesi se obavljaju automatski. Automatizirani sustav prodaje željezničkih ili zrakoplovnih karata, metro karata s popustom radi pod kontrolom osobe koja od računala traži potrebne podatke i na temelju njih donosi odluku o prodaji.

Tematski diktat.

1. Tko je, gdje i kada proglasio rađanje nove znanosti vezane uz razvoj teorije menadžmenta?
2. Što je menadžment?
3. Nacrtati dijagram procesa upravljanja bez povratne veze, navesti primjere.
4. Nacrtajte dijagram procesa upravljanja povratnom spregom i navedite primjere.
5. Što je povratna informacija?
6. Vrste povratnih informacija.
7. Navedite tri klase upravljačkih procesa.

Domaća zadaća: Udžbenik za 9. razred. Računalstvo i ICT (osnovni kolegij). Autor Semakin I.G. § 25, 26.

Ispravna povratna informacija pomaže vam učiti iz pogrešaka, mijenja ponašanje i potiče profesionalni razvoj. SBI model pomoći će vam da razumijete učinkovitu povratnu informaciju.

Povratna informacija je informacija koju primate kao odgovor na akcije koje poduzimate prema drugim ljudima.

Ovo je povratna informacija: Propali ste projekt. Voditelj vas je ukorio i ukinuo vam bonus.
Ovo nije povratna informacija: Propali ste projekt. Sljedećeg dana tečaj Bitcoina je pao.

Da bi povratne informacije bile korisne, moraju zadovoljiti kriterije izvedbe.

Privržen ponašanju. Ponašanje, za razliku od nečijih misli ili osjećaja, može se uočiti. Možete razgovarati o ponašanju i zamoliti osobu da promijeni ponašanje dok ostaje objektivan.

Promicati razvoj. Ako povratna informacija pomogne osobi da se poboljša, bit će zahvalna, čak i ako se radi o kritici.

Komunicirajte osobno. Javna kritika izaziva jake neugodne emocije. Zaposlenik će gajiti ljutnju, sabotirati posao ili napustiti projekt.

Ne nosite procjene. Vrijednosne prosudbe - "dobro", "loše", "vrijedno", "moralno" - teško je pretvoriti u djela, nije jasno što treba učiniti. Štoviše, previše su subjektivni.

Ako želite dati učinkovitu povratnu informaciju, isprobajte SBI model: S – situacija, B – ponašanje, I – utjecaj. Davanje povratne informacije korištenjem SBI modela znači konstruiranje trodijelne poruke.

Situacija (S)

Da bi osoba razumjela o čemu dajete povratnu informaciju, morate stvoriti kontekst – opisati situaciju. Situacija veže povratnu informaciju za vrijeme i mjesto.

“Kad ste pripremali izvješće o statusu projekta za prošli mjesec...”
"Kada ste s klijentima razgovarali o zahtjevima sustava..."
“Jučer na sastanku projektnog odbora...”

Ponašanje (B)

“... niste koristili podatke iz informacijskog sustava za upravljanje projektima...”
“... postavili ste zatvorena pitanja koja su zahtijevala samo da/ne odgovore od kupca...”
“...iznoseći svoje stajalište dali ste detaljne informacije i izravno odgovorili na pitanja...”

Utjecaj (I)

Opišite utjecaj - misli, osjećaje, postupke koji proizlaze iz ponašanja osobe: kako se osjećamo? kakav je utjecaj na projekt? kakav je utjecaj na tim?

"...kao rezultat toga, izvješće je sadržavalo netočne datume završetka projekta."
“...kao rezultat toga, nakon što su zahtjevi odobreni, naručitelj je napravio nekoliko velikih izmjena na projektu, zbog čega nećemo moći ispoštovati planirani rok.”
“...dakle, članovi Projektnog odbora nisu imali sumnje da je ovaj projekt potrebno napraviti.”

Tipične greške

SBI model nije moguće koristiti odmah, stare navike preuzimaju.

Subjektivizam. Davatelj povratne informacije ne opisuje objektivno vidljivo ponašanje, već skrivene ili apstraktne koncepte:

"… mislio si…"
“...bio si previše arogantan...”
“...bilo ti je važno...”

Generalizacije. Osoba koja daje povratnu informaciju ne analizira određenu situaciju, već opisuje skup događaja tijekom određenog vremenskog razdoblja:

“...ti si izvrstan voditelj projekta...”
“...znate dobro raditi u timu...”
“...imate analitički um...”

Ocjene. Osoba koja daje povratnu informaciju procjenjuje ponašanje osobe u kategorijama "dobro/loše" i "ispravno/pogrešno".

“...napravili ste loše izvješće o statusu projekta...”
“...netočno prikupljate zahtjeve kupaca...”
“...imali ste sjajan nastup pred projektnim odborom...”

Sve pogreške imaju zajednički problem - teško ih je pretvoriti u konkretne postupke, u drugačije ponašanje u sličnim situacijama.

Što davatelj dobiva?

I davatelj i slušatelj imaju koristi od povratne informacije. Da bi davatelj povratne informacije naučio nešto važno o sebi, mora odvojiti Utjecaj na sebe od utjecaja na druge.

Utjecaj na sebe:“Osjećao sam se razdraženo”, “Prvo sam se sramio”, “Osjećao sam se razočarano”
Utjecaj na druge:"Primijetio sam da se sada tim rjeđe okuplja oko ploče kako bi razgovarali o sljedećim koracima"

Utjecaj na druge uvijek je nagađanje. Ne znamo točno kako je ponašanje jedne osobe utjecalo na ponašanje drugih ljudi. Stoga, oprezno prijavite učinke na druge - ako niste sigurni, nemojte govoriti.

Ako vam nešto smeta u ponašanju druge osobe, ovo je korisna informacija. Onaj tko daje povratnu informaciju mora razmišljati i donositi zaključke o sebi.

“Iritira me kada sastanci nisu unaprijed planirani i loše su organizirani.”
“Imam problema s moćnim ljudima”
“Volim jasnu strukturu”

Takvo saznanje je isključivo subjektivno, ali u odnosu na sebe možemo razumjeti što dalje - voditi računa o vlastitim karakteristikama pri odabiru projekta, pristupu planiranju i odabiru tima.

Kako koristiti

Radi lakšeg rada sa SBI modelom, predlažemo preuzimanje predloška. Svakoj osobi kojoj želite dati povratnu informaciju dajte zaseban list papira. Dok promatrate, zabilježite situacije, ponašanja i učinke ponašanja na sebe i druge na predlošku. I svakako izvucite zaključke o sebi.

Da biste razvili vještinu učinkovite povratne informacije:

• redovito prikupljati zapažanja;
• obratite pozornost na ponašanje ne samo u projektima, već iu situacijama izvan posla;
• zabilježiti zapažanja što je prije moguće;
• obratite pozornost na pozitivne aspekte;
• obratite pozornost na ono što će pomoći ljudskom razvoju;
• držati se SBI modela.

SBI model je razvio Center for Creative Leadership (CCL) https://www.ccl.org/

Direktor konzultantskih usluga
PMI PMP, MPS RP

Sposobnost davanja i primanja povratnih informacija, tj. komunicirati s podređenima, kolegama, menadžerima. Ovaj alat za uspješnog vođu ostaje relevantan do danas. Povratna informacija je “ogledalo” djelovanja zaposlenika kroz prizmu uspostavljenih standarda u tvrtki i emocionalne zrelosti njegovog neposrednog nadređenog.

1. Sposobnost delegiranja ovlasti.
2. Sposobnost primanja podrške od vrhunskih menadžera tvrtke.
3. Sposobnost pružanja adekvatne povratne informacije podređenima.
4. Sposobnost prihvaćanja povratnih informacija od drugih (kolega, menadžera).
5. Pokazivanje povjerenja onima oko vas i sebi.
6. Vještine javnog nastupa (sastanci, konferencije, sastanci unutar odjela, iznošenje mišljenja i sl.).

Danas se fokusiramo na točke 3 i 4 – Sposobnost davanja i primanja povratnih informacija.

Povratna informacija je “ogledalo” djelovanja zaposlenika kroz prizmu uspostavljenih standarda u tvrtki i emocionalne zrelosti njegovog neposrednog nadređenog. Namjerno koristim termin emocionalna zrelost menadžera jer sam siguran da je to ključni pojam, da je kontekst taj koji je bitan i presudan u konačnom utjecaju na emocije i postupke zaposlenika.

Jednom sam pročitao izraz "Vođa je jak u svom timu" - to mi se jako svidjelo, jer, kao što praksa pokazuje, nema gotovih timova, stvaraju ih talentirani, jaki ljudi. Proces stvaranja ne prestaje ni minute, on je uvijek aktivan. Visoko učinkovita povratna informacija postaje važan alat za vođu u ovom poslu.

Najvažniji preduvjet dobre suradnje je stalna i otvorena dvosmjerna povratna informacija. Ovo je sposobnost komunikacije sa svojim podređenima. Ta se kvaliteta tradicionalno pripisuje profesionalnoj vještini vođe na bilo kojoj razini.

Zaposlenik može u potpunosti pokazati svoje sposobnosti i prilagoditi se zahtjevima koji se pred njega postavljaju samo kada ima informacije o kvaliteti svog rada, osobnim KPI-jevima i kako ga doživljavaju u timu.

Koje vrste povratnih informacija postoje:

1. O rezultatima dosadašnjeg rada (KPI).
2. O usklađenosti s korporativnom kulturom tvrtke.
3. O prijedlozima i inicijativama zaposlenika.
4. O interakciji s kolegama i nadređenim.
5. O sadašnjim i strateškim planovima tvrtke.

Formati povratnih informacija:

1. Pozitivna ocjena.
2. Negativne povratne informacije.
3. Neutralna povratna informacija.
4. Konstruktivne povratne informacije.
5. Motivacijske povratne informacije.
6. Demotivirajuće povratne informacije.
7. Kritika.

Sve gore navedene radnje uvijek imaju određenu svrhu. Ne informiramo osobu samo o radnjama koje je izvršila, već uvijek imamo svrsishodnu zadaću prenijeti joj konkretnu informaciju.

Koje bi mogle biti svrhe povratnih informacija:

• motivacija zaposlenika;
• podrška akcijama zaposlenika, usmjeravanje za postizanje npr. boljih rezultata;
• svijest o svojim jakim i slabim stranama, motivacija za poboljšanjem vaših vještina;
• pomoć u prepoznavanju učinjenih pogrešaka i planiranju koraka za njihovo ispravljanje.

Što radimo u vezi ovoga?

Prije svega, prije nego što damo povratnu informaciju zaposleniku, mentalno si postavimo pitanje: “Zašto to sada govorim?” Sječamo se Tehnika “razumnog dijaloga”., o čemu je bilo riječi u mom prethodnom članku “Kako dobiti podršku od vrhunskih menadžera.” Ova tehnika je osnova za sve ostale govorne tehnike i zato je vrijedna.

Važno! Tako da vas zaposlenici čuju i razumiju vašu poruku točno onako kako ste je zamislili, bez iskrivljavanja ili osobnog tumačenja.

Kako ćemo to učiniti?

Princip rada ovog modela je sljedeći:

• početi na pozitivan način, pronaći pozitivne aspekte u postupcima zaposlenika;
• sredina je ono što zahtijeva prilagodbu u radnjama zaposlenika;
• ponovno završavamo razgovor na pozitivan način, u pravilu, postavljamo zaposlenika na nove akcije i izražavamo uvjerenje da će mu sve uspjeti.

Ovo je osnovna metoda koju mnogi poznaju i koriste, ali iz svoje osobne prakse želim dodati sljedeće zapažanje - promjene u postupcima zaposlenika događaju se samo u jednom slučaju, ako vi kao menadžer vjerujete da će taj zaposlenik uspjeti.

Ako održite pozitivan motivacijski govor, ali interno ostanete uvjereni da zaposlenik neće uspjeti, tada će se situacija promijeniti u negativnom smjeru. Lider koji na neverbalnoj razini ne vjeruje u svoj tim ili pojedine zaposlenike demonstrira im ono o čemu šuti, a dobiva rezultat u koji i sam vjeruje, tj. nizak rezultat. Zaposlenici će točno ispuniti njegova očekivanja.

Zašto? Budući da se verbalna informacija nadopunjuje neverbalnom informacijom, a na razini intuicije zaposlenik uvažava vašu nevjericu (neverbalnu informaciju) u njega i počet će ispunjavati vaša očekivanja. Ovaj fenomen je detaljno opisan u psihološkoj literaturi.

Na primjer, proveden je eksperiment s učenicima. Razred je bio podijeljen u dva dijela. Jednoj skupini učitelja rečeno je da će darovita djeca učiti s njima i zamoljeni su da to shvate vrlo ozbiljno. Drugim profesorima je rečeno da mi je žao, ali dogodilo se da ste dobili učenike koji su kasnili. Ali zapravo su djeca bila apsolutno jednaka u znanju. Kao rezultat eksperimenta, skupina školaraca koju su poučavali učitelji koji su vjerovali da poučavaju nadarenu djecu pokazala je vrlo dobre rezultate. Druga polovica učenika pokazala je slabije rezultate nego prije eksperimenta.

U praksi ima još takvih primjera kada vjera u sposobnosti čovjeka tjera na postizanje visokih rezultata, i obrnuto.

Ako ste sigurni da se zaposlenik sigurno neće nositi sa zadatkom, nema potrebe da pravite "dobro lice na lošu igru"; dodijelite drugom stručnjaku ovaj zadatak ili promijenite zaposlenika.

Postoji još jedna opcija: s jedne strane, niste potpuno sigurni u dovoljnu kvalifikaciju zaposlenika, ali mu dajete priliku da se okuša. Rezultati mogu biti neočekivani. Međutim, to još uvijek podrazumijeva mali postotak vjere u pozitivan ishod eksperimenta. Moguće je da će takav eksperiment postati točka rasta za zaposlenika.

A sada o drugim učinkovitim tehnikama.

Ekspresna metoda - Model B.O.F.F.(najčešće se koristi u coaching menadžmentu).

Ponašanje - Ishod - Osjećaji - Budućnost

Kako koristiti? Struktura razgovora sa zaposlenikom:

Ponašanje (radnje)- bilježimo samo činjenice (događaj, radnju, podatke i sl.). Važno! Nemojte davati emocionalnu boju akcijama, samo objektivne informacije.

Primjer:- Danas ste zakasnili 30 minuta na radni sastanak.

Rezultat (učinak ovih radnji) - navodimo posljedice koje su nastale ili bi mogle nastupiti kao posljedica tih radnji.

Primjer:- Vaše kašnjenje rezultiralo je nepotpisivanjem ugovora o nabavi s klijentom A.

Osjećaji - opisujemo samo naše osjećaje, emocije koje su bile vaša reakcija na te radnje.

Primjer:- Bilo mi je neugodno što ste zbog vašeg kašnjenja...

Postavljanje za budućnost - razgovarajte o konkretnim koracima koje je zaposlenik spreman poduzeti kako bi osigurao da se takve radnje više ne ponove.

Primjer:- Što možete učiniti da ne kasnite na važne poslovne sastanke?

U slučajevima kada se radnje zaposlenika ponavljaju, preporučljivo je prijeći na administrativne posljedice.

U klasičnoj verziji B.O.F.F. Postoje još dva koraka kao što su:

• Ponovljeno kršenje povlači za sobom logične posljedice, tj. Sa zaposlenikom se dogovara koje će se mjere poduzeti protiv zaposlenika kada se situacija ponovi. Štoviše, zaposlenik sebi dodjeljuje mjeru odgovornosti.
• Ako se prekršaj ponovi nakon dogovorenih logičnih posljedica, onda se prelazi na administrativne posljedice - novčana kazna, opomena, otkaz i sl.

U svojoj praksi rijetko sam vidio posljednja dva koraka u ruskim tvrtkama. Najčešće, voditelj utvrđuje opseg odgovornosti za kršenje dogovora odmah nakon utvrđivanja bilo kakvog kršenja/radnje.

Neću detaljno opisivati ​​sljedeća dva modela, siguran sam da razumijete princip rada takvih modela, a na internetu ima dovoljno informacija o ovoj temi.

Model S.O.I.

Standard – Opažanje – Rezultat / Standard – Opažanje – Rezultat

Najprikladnije je koristiti u situacijama kada je zaposlenik počinio neku vrstu prekršaja ili prekršio korporativna pravila ili standarde.

Model SLC

Uspjesi - Lekcije (naučiti) - Promjena (promjene)

Ovaj model povratne informacije učinkovito funkcionira u grupnim aktivnostima - dizajnu, sažimanju međurezultata aktivnosti tima ili konačnog rada tima.

Tijekom mog rada s menadžerima različitih statusa u ruskim tvrtkama, prikupio sam i sastavio u malu tablicu zaključke koji karakteriziraju vrlo učinkovitu povratnu informaciju, mislim da će vam ove informacije biti korisne.

Vrlo učinkovita povratna informacija

Učinkovito	Neučinkovito
Obratite pozornost na ponašanje zaposlenika	Usredotočite se na osobnost zaposlenika
Oslonite se na objektivne podatke/zapažanja/činjenice	Oslonite se na rasuđivanje/pretpostavke/emocije
Analizirajte događaj/radnju	Ocijenite događaj/radnju
Razmjena ideja/suradnja	Dajte savjet/upute
Izrazite svoje misli konkretno i jasno	Sažmite svoje misli
Brzi odgovor na događaj/akciju. Brzo pokažite svoj stav	Odgodite izražavanje svog stava
Riješite probleme na koje stvarno možete utjecati	Nastojte riješiti probleme na koje je nemoguće utjecati
Metoda "mrkve i batine".	Primijenite metodu ili samo pohvale ili samo kritike
Vjerujte da će se situacija popraviti	Ne vjerujte da će se situacija popraviti

Mislim da svakog uspješnog lidera zanima kakve se misli rađaju u glavama njegovih zaposlenika i na kakva pitanja očekuju odgovore tijekom povratne informacije. Ponovno prikupljeni materijal u praksi:

• Najveća nelagoda za zaposlenike je “informacijski vakuum”.
• Kako moj rad ispunjava očekivanja mog upravitelja? Kako on ocjenjuje moje rezultate?
• Kako me ocjenjuje kao osobu? Koliko sam vrijedan svom menadžeru?
• Koje standarde učinka (KPI) tvrtka ima? Zadovoljavam li te standarde?
• Kako voditelj/poduzeće ocjenjuje moj doprinos ukupnom učinku odjela/poduzeća?
• Što trebam učiniti kako bih prešao na sljedeću razinu karijere u ovoj tvrtki? Koje vještine treba poboljšati? Koje vještine je potrebno razviti?

Kako izmjeriti učinkovitost povratne informacije?

Prvo, definirajte učinkovitu povratnu informaciju. Najčešća definicija je da je učinkovita povratna informacija povratna informacija nakon koje slijedi odgovarajuća promjena ponašanja (Jewell, 2001). Regulacija ponašanja, uz regulaciju međuljudskih odnosa i samospoznaje, glavne su funkcije povratne informacije (Russell, 2002).

S tim u vezi, u okviru pitanja o kojima se raspravlja u ovom članku, preporučljivo je razlikovati tri razine učinkovitosti povratne informacije:

• Razina ponašanja- kada uočimo namjeru zaposlenika da prilagodi svoje ponašanje/radnje u skladu s dobivenom povratnom informacijom.

• Razina odnosa/komunikacije- kada zaposlenik ima namjeru promijeniti odnose s rukovoditeljem i sudionicima u događaju/radnjama u skladu s dobivenom povratnom informacijom.

• Razina osobnog stava prema OS (individualna reakcija na OS)- kada zaposlenik ima konkretne radnje za promjenu stava prema sebi u skladu s dobivenim povratnim informacijama.

Pogledali smo temu kako dati povratnu informaciju podređenima.

Kako dobiti povratnu informaciju? I opet zbirka preporuka prikupljenih kao rezultat praktičnog rada s menadžerima.

Prvo, nekada su također bili menadžeri početnici i, poput vas, proučavali ovaj moćni alat za rad, stoga je prije svega važno razumjeti mehanizam povratne informacije.

Drugo, pažljivo slušajte povratne informacije. Što ne raditi - prigovarati/prekidati.

Treći, postavljajte razjašnjavajuća pitanja, skupljajte leće. Ono što ne biste trebali učiniti je tražiti skriveno značenje.

Četvrta, prepoznati objektivne podatke. Ono što ne treba učiniti je zanemariti leću.

Peto, pridružite se raspravi. Ono što ne biste trebali učiniti je odbiti odgovoriti, izbjegavati raspravu.

Na šestom, prihvaćaju informacije bez osuđivanja. Ono što ne biste trebali učiniti je braniti se.

Materijal predstavljen u ovom članku pomoći će vam da napravite prve korake upravljanja. Zatim ćete razviti svoje jedinstveno iskustvo i nadopuniti ovu zbirku korisnih savjeta svojim individualnim rješenjima.

U praksi, naravno, postoji mnogo različitih varijacija i nije uvijek potrebno djelovati prema nekom specifičnom modelu povratne sprege. Probajte, krenite u akciju!

Ako želite, dodatno proučite tehnike neurolingvistike, primjerice govorne metaprograme, transakcijsku analizu E. Bernea (Roditelj-odrasli-dijete) kako biste dublje razumjeli i izmjerili razinu učinkovitosti povratne informacije.

Podijelio sam sedam važnih pravila koja uspješni menadžeri koriste kada daju povratne informacije zaposlenicima. U ovom ćemo materijalu pogledati nekoliko modela koji vam omogućuju učinkovito građenje takvog razgovora. Radi praktičnosti, koristit ćemo primjere.

"Sendvič" povratnih informacija

Najpoznatiji model - i široko korišten. Jednostavan za razumijevanje, lak za pamćenje, jednostavan za korištenje.

Opis: blok razvojne povratne sprege nalazi se između dva bloka pozitivne povratne sprege. Otuda i naziv "sendvič". Koristi se u razgovorima o postavljanju ciljeva, prilagodbi rezultata i razvoju zaposlenika. Obično se ne koristi za disciplinske razgovore, situacije koje uključuju prekršaje, neispunjavanje dužnosti, gdje su potrebne prilagodbe ponašanja zaposlenika.

Situacija: Sergey, zaposlenik odjela prodaje, ispunio je plan prema dva pokazatelja (obujam prodaje i broj aktivnih klijenata). Međutim, cilj prodaje novog proizvoda postignut je samo 50%.

Primjer:

Počnite s pozitivnom ocjenom. „Sergej, lijepo je primijetiti da si ovaj mjesec uvršten u grupu najprodavanijih koji su 100% ispunili plan količine prodaje. Vidim da ste se morali potruditi i uspostaviti odnose s mnogo klijenata - također ste vodeći po broju aktivnih klijenata.” Nakon takvih riječi ohrabrenja, zaposlenik će biti spreman razgovarati o područjima rada koja zahtijevaju poboljšanje.

Razgovarajte o tome što treba poboljšati i promijeniti i dogovorite akcijski plan. “Istovremeno, još ima prostora za rast. Obratite pozornost na prodaju novog brenda. Ovaj mjesec ste ostvarili samo pola onoga što ste planirali. Sada je za tvrtku važno izbaciti ovaj proizvod na tržište. Razgovarajmo o tome što možete učiniti da poboljšate ovaj pokazatelj sljedeći mjesec.” Imajte na umu da nema kritike. Postoji dijalog i konstruktivna rasprava.

Završite razgovor na pozitivnoj noti. “Super, plan je dogovoren, sad idemo djelovati. Siguran sam da se svojom sposobnošću rada s klijentima možete nositi s ovim zadatkom. Zapamtite: ako povećate prodaju novog brenda, možete ući među tri najbolja pobjednika u natjecanju koje je trenutno u tijeku. Ako trebaš pomoć, javi se."

B.O.F.F.

Opis: skraćenica od početnih slova engleskog naziva četiriju stupnjeva modela. Ponašanje (Behaviour) - Rezultat (Ishod) - Osjećaji (Feelings) - Budućnost (Budućnost).

Situacija: nova djelatnica Službe za korisnike, Irina, redovito krši standarde kvalitete usluge, i to: ne pozdravlja klijente, nepristojna je, ignorira zahtjeve klijenata, ne odgovara na telefonske pozive, kasni na pauzama za ručak.

Primjer:

Ponašanje. Recite Irini svoja zapažanja o njezinu radu. Konkretno, jezikom činjenica, po mogućnosti s detaljima, datumima opažanja. Razgovarajte o razlozima. Ponekad se dogodi da zaposlenik nije u potpunosti svjestan što se od njega očekuje.

Ishod. Razgovarajte s Irinom o tome kako njezino ponašanje (iritacija i nepristojnost u radu s klijentima, ignoriranje zahtjeva, duga odsutnost s posla nakon pauze) utječe na poslovne rezultate, broj pritužbi klijenata i broj usluženih klijenata.

Osjećaji. Razgovarajte o tome kako se osjećate znajući da Irina radi na ovaj način. Uznemireni ste, tužni, ne baš sretni, neugodno vam je to shvatiti. Razgovarajte o tome kako se drugi zaposlenici osjećaju kada je Irina dugo odsutna s posla i moraju raditi s dodatnim poslom. Čineći to, pomoći ćete Irini da shvati da je njezino ponašanje neprihvatljivo.

Budućnost. Razgovarajte s Irinom o tome što ona može učiniti u budućnosti kako bi eliminirala takvo ponašanje. Najbolje je postaviti pitanja i dobiti odgovore od zaposlenika. To će joj omogućiti da preuzme odgovornost za odluke i postupke u budućnosti. Na kraju razgovora dogovorite konkretne radnje i rokove – zacrtajte akcijski plan za budućnost. I vrlo je poželjno zakazati termin sastanka na kojem ćete rezimirati rad na sebi koji će Irina obaviti.

Opis: Standard - Opažanje - Rezultat.

Situacija: Andrey, zaposlenik centra za tehničku podršku, nije odgovorio na zahtjev odjela za razvoj poslovanja za rješavanje problema.

Primjer:

Standard. Podsjetite na standarde koji su postavljeni. “Već drugu godinu naš odjel ima standard brzog odgovora – na svaki zahtjev mora se odgovoriti u roku od 15 minuta. To ne znači da će kvar nužno biti otklonjen u ovih 15 minuta, ali će naš korisnik dobiti odgovor da je zahtjev prihvaćen i da smo krenuli s radom.”

Promatranje. Navedite činjenice i zapažanja. “Na prijavu koju ste jučer u 10:25 zaprimili iz odjela za razvoj poslovanja kupac nije dobio odgovor do početka današnjeg dana. Problem nije riješen: još uvijek nema pristupa sustavu.”

Proizlaziti. Razgovarajte o utjecaju ponašanja na posao, tim, klijente, zaposlenika. “Zbog toga je odjel za razvoj poslovanja jučer bio prisiljen odgoditi pregovore s velikim klijentom, jer nisu uspjeli dobiti informacije potrebne za pripremu. Radi se o važnom klijentu za tvrtku i nemamo jamstva da neće krenuti u pregovore s konkurencijom zbog naše tromosti.”

Logično je da bi sljedeći korak bio da se zaposlenik obveže na promjenu vlastitog ponašanja.

Opis: Uspjesi - Lekcije (naučiti) - Promjena (promjene). Ovaj model povratne informacije dobro se uklapa u timski rad: rad projektnih grupa prilikom zbrajanja konačnih ili međurezultata, timski sastanci.

Situacija: Projektni tim završio je prvu fazu razvoja novog sustava.

Primjer:

Zamolite svakog člana projektnog tima da navede 2 najvažnija osobna postignuća koja su postigli tijekom projekta, 1 najvažniju lekciju koju su naučili i 1 promjenu koju su morali napraviti u drugoj fazi projekta. Onda neka svatko kaže svoje. Napravite popise i odaberite 5 najvažnijih postignuća, 2 lekcije i 1 najvažniju promjenu. Broj stavki na popisu može varirati ovisno o situaciji i veličini projektnog tima.

Naravno, postoji mnogo drugih načina za strukturiranje razgovora sa zaposlenikom. Ovaj članak daje pregled najpoznatijih iu praksi uspješno korištenih modela povratne sprege.