Feedback är ett effektivt verktyg i en framgångsrik ledares arsenal. Hur man ger utvecklingsfeedback Vilka är fördelarna med feedbackmodeller

Respons(feedback) – information som en anställd får om hur chefen uppfattar och utvärderar sitt agerande.

Varför feedback behövs:

Med dess hjälp hanterar chefen sina underordnades aktiviteter, det vill säga han uppmuntrar det önskade beteendet och begränsar det oönskade. Genom att berömma en anställd bekräftar han därmed riktigheten av hans handlingar, överensstämmelse med planen och chefens idéer. Om det är nödvändigt att ändra en underordnads handlingar ger chefen korrigerande feedback. Detta uppnår det viktigaste - att säkerställa effektiviteten av den underordnades handlingar.
Feedback utför en undervisningsfunktion. Det låter medarbetaren ta reda på vad som förväntas av honom, vilka kriterierna är för att utvärdera hans arbete och hur mycket hans handlingar motsvarar den korrekta tekniken för att utföra arbetet.
Den fyller en motiverande funktion. Chefen berömmer, uppmuntrar medarbetaren och erkänner dennes prestationer och skapar därmed motivation för fortsatt arbete. Med hjälp av korrigerande feedback skapar chefen en vilja att rätta till situationen.
Att ge detaljerad feedback är en manifestation av uppmärksamhet till medarbetaren från chefens sida, vilket har en gynnsam effekt på relationen mellan människor som arbetar tillsammans.

Sålunda är feedback den viktigaste komponenten i sådana ledningsprocesser som kontroll, mentorskap, motivation och har den mest kraftfulla potentialen som ett verktyg för chefspåverkan. För att denna potential ska kunna realiseras måste följande villkor vara uppfyllda. Feedback bör vara:

Specifik. Chefen bör inte generalisera och dra globala slutsatser som: "Du är alltid sen till jobbet", bättre att säga . I feedback är det nödvändigt att arbeta med specifika fakta, och inte allmänna bedömningar.
Om handlingar, inte om personlighet. Acceptabelt uttalande "Du är 15 minuter sen idag", men inte "du är en odisciplinerad person". En åtgärd kan korrigeras, men en karaktär kan inte korrigeras. Därför är en person redo att acceptera information om handlingen, men är inte redo att acceptera att han är någon slags annan person, och kommer att försvara sig och argumentera.
I god tid. Feedback ska ges direkt efter det beteende du vill uppmuntra eller ändra. Detta kallas också "varmspisregeln" (om du rör vid den sker bränningen omedelbart, inte senare).
Utvecklandet. En av uppgifterna med feedback är att utveckla en anställds förmåga att självanalysera, självständigt lyfta fram hans framgångar och brister och korrekt söka efter deras orsaker. För att göra detta använder chefen öppna, och hjälper den underordnade själv att formulera de korrekta slutsatserna om sitt arbete. Slutsatser som dras oberoende accepteras och kommer ihåg mycket bättre än de som sagts av en annan person.
Anpassad. Alla människor är olika i sin känslighet för kritik och beredskap för självutveckling. Chefen måste anpassa sin feedback till nivån av förståelse hos sina underordnade: ge inte mycket korrigerande information på en gång om personen kan förstå och implementera bara en del av den.

Det finns flera modeller för att strukturera feedback, varav de vanligaste är följande:

"Smörgåsregel" Feedback ges enligt strukturen "Positiv - Korrigerande - Positiv". En sådan struktur är nödvändig för de anställda som kanske inte är känslomässigt redo att acceptera behovet av att anpassa sina handlingar. För att förhindra att medarbetaren tar en defensiv position i kommunikationen med chefen, börjar feedback och slutar med positiva aspekter i hans verksamhet (prestationer, framgångar, styrkor).

...I ett av företagen hade arbetsledaren ett tufft, opartiskt samtal med en säljare om den föga övertygande dynamiken i att utföra planerade uppgifter. I slutet av samtalet, när han plötsligt kom ihåg "smörgåsregeln", sänkte handledaren rösten och sa: "Ja, generellt sett är du bra, kunder på butiker talar väl om dig. Gå till jobbet". Till vilken försäljningsrepresentanten, som gick, klagande anmärkte: "Farbror Fyodor, din smörgås är på något sätt fel ..."

BOFF-modellen (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), i den ryska versionen av BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). Först beskriver chefen medarbetarens beteende och resultatet som detta beteende ledde till. Vidare förstärker han den känslomässiga påverkan genom att nämna de känslor som han (eller medarbetarens kollegor, medarbetaren själv, andra personer) känner av detta. Återkopplingen avslutas med en beskrivning av det önskade beteendet som medarbetaren ska visa i framtiden. Modellen används om chefen tvivlar på att regelbunden feedback kommer att vara effektiv för en viss anställd.
SOR-modell (Standard – Observation – Resultat, Standard – Observation – Resultat). Designad för att orientera medarbetaren till rätt teknik för handling. Först påminner chefen den anställde om de åtgärder som finns i företaget, diskuterar sedan med den anställde hans observationer om hans beteende, når den anställdes förståelse för de resultat som hans beteende kan leda till och uppnår medarbetarens vilja att följa efter i framtiden. .

Förutom förmågan att ge feedback behöver du också lära dig själv och lära dina underordnade att acceptera det på rätt sätt. För att göra detta är det viktigt att följa flera regler:

När du får feedback, kom inte med ursäkter och undvik att vara defensiv.
Ställ frågor för tydlighetens skull, be om exempel på beteende, sammanfatta den information som erhållits och få bekräftelse på att du har förstått den rätt.
Tack för din feedback.
Gör en handlingsplan för vad och hur du kan förbättra.

Inom dagligvaruhandeln har man traditionellt ägnat stor uppmärksamhet åt chefers efterlevnad av reglerna för att ge och ta emot feedback, vilket kan förankras i en rad andra processer. Till exempel är en av funktionerna för ett möte att summera, d.v.s. ge feedback till teamet, vilket också bör genomföras med hänsyn till reglerna som beskrivs ovan. Detta innebär att han under mötet måste arbeta med specifika, relevanta siffror och fakta (reglerna för "specificitet", "aktualitet"), börja med lagets positiva och prestationer ("smörgås"-regeln) och fokusera på vad behöver förbättras i dag (regeln om "anpassningsbarhet"). Samtidigt bör han aldrig "kritisera" enskilda underordnade i närvaro av andra, det vill säga han måste berömma offentligt och kritisera en efter en.

Tillbaka framåt

Uppmärksamhet! Förhandsvisningar av bilder är endast i informationssyfte och representerar kanske inte alla funktioner i presentationen. Om du är intresserad av detta arbete, ladda ner den fullständiga versionen.

Lektionens mål: initial förtrogenhet, utveckling och medvetenhet om teoretiska modeller och begrepp, identifiering och analys av signifikanta och stabila samband och relationer mellan objekt och processer, analysera systemet av relationer i levande natur och tekniska system ur ett förvaltningsperspektiv, identifiera direkt och återkoppling mekanismer i enkla situationer.

Under lektionerna

Presentation

Datavetenskap är ett område för mänsklig aktivitet som är förknippat med processerna för att konvertera information med hjälp av datorer och deras interaktion med applikationsmiljön.

Det finns ofta förvirring mellan begreppen "datavetenskap" och "cybernetik". Låt oss försöka förklara deras likheter och skillnader.

Huvudkonceptet som N. Wiener fastställt inom cybernetik är förknippat med utvecklingen av teorin om kontroll av komplexa dynamiska system inom olika områden av mänsklig aktivitet. Cybernetik existerar oavsett närvaro eller frånvaro av datorer.

Cybernetik är vetenskapen om allmänna principer för kontroll i olika system: tekniska, biologiska, sociala, etc.

Datavetenskap behandlar studiet av processerna för omvandling och skapande av ny information mer allmänt, praktiskt taget utan att lösa problemet med att hantera olika objekt, som cybernetik. Därför kan man få intrycket att datavetenskap är en mer kapabel disciplin än cybernetik. Men å andra sidan sysslar datavetenskap inte med att lösa problem som inte är relaterade till användningen av datateknik, vilket utan tvekan begränsar dess till synes allmänna karaktär. Det är inte möjligt att dra en tydlig gräns mellan dessa två discipliner på grund av dess suddighet och osäkerhet, även om det finns en ganska utbredd uppfattning att datavetenskap är ett av cybernetikens områden.

Informatik dök upp tack vare utvecklingen av datorteknik, är baserad på den och är helt otänkbar utan den. Cybernetik, å andra sidan, utvecklas på egen hand och bygger olika modeller för att kontrollera objekt, även om den mycket aktivt använder alla prestationer av datorteknik. Cybernetik och datavetenskap, utåt sett mycket likartade discipliner, skiljer sig mest sannolikt i sin betoning:

inom datavetenskap – om egenskaperna hos information och hårdvara och mjukvara för bearbetning av den;
i cybernetik - om utveckling av koncept och konstruktion av modeller av objekt med användning av i synnerhet informationsmetoden.

Den vitala aktiviteten hos vilken organism som helst eller en teknisk anordnings normala funktion är förknippad med kontrollprocesser. Hanteringsprocesser inkluderar att ta emot, lagra, transformera och överföra information.

I vardagen möter vi ledningsprocesser väldigt ofta:

piloten styr planet, och en automatisk enhet – autopilot – hjälper honom med detta;
direktören och hans ställföreträdare sköter produktionen, och läraren sköter utbildningen av skolbarn;
processorn säkerställer synkron drift av alla datornoder, var och en av dess externa enheter styrs av en speciell styrenhet;
Utan en dirigent kan en stor orkester inte framföra ett musikstycke i harmoni
Ett hockey- eller basketlag måste ha en eller flera tränare som organiserar förberedelserna av idrottare för tävlingar.

Hantering är den målmedvetna interaktionen mellan objekt, av vilka några är förvaltare och andra hanteras. Modeller som beskriver informationshanteringsprocesser i komplexa system kallas informationsmodeller för ledningsprocesser. I varje kontrollprocess finns det alltid en interaktion mellan två objekt - chefen och den kontrollerade, som är sammankopplade med direkta (Figur 1) och återkopplingskanaler (Figur 2). Styrsignaler sänds via den direkta kommunikationskanalen och information om det styrda objektets tillstånd sänds via återkopplingskanalen.

System som studeras inom cybernetik kan vara mycket komplexa, inklusive många interagerande objekt. Men för att förstå teorins grundläggande begrepp kan du klara dig med det enklaste av sådana system, som bara innehåller två objekt - chefen och den verkställande (hanterade). Ett exempel skulle vara till exempel ett system bestående av ett trafikljus och en bil (öppen slinga), en polis och en bil (sluten slinga).

I det enklaste fallet skickar kontrollobjektet sina kommandon till det verkställande objektet, utan att ta hänsyn till dess tillstånd. I det här fallet överförs stötar endast i en riktning, ett sådant system kallas öppen.

Open-loop-system är alla typer av informationstavlor på tågstationer och flygplatser som kontrollerar passagerarnas rörelser. Moderna programmerbara hushållsapparater kan också inkluderas i den klass av system som övervägs.

Som regel är det beskrivna kontrollschemat inte särskilt effektivt och fungerar normalt endast tills extrema förhållanden uppstår. Vid stora trafikflöden uppstår alltså trafikstockningar, ytterligare informationsdiskar måste öppnas på flygplatser och tågstationer, överhettning kan uppstå i en mikrovågsugn om programmet är felaktigt osv. etc.

Mer avancerade ledningssystem övervakar det hanterade systemets prestanda. I sådana system uppträder dessutom ett annat informationsflöde - från styrobjektet till styrsystemet; det brukar kallas feedback. Det är genom återkopplingskanalen som information överförs om objektets tillstånd och graden av uppnående (eller, omvänt, misslyckande att uppnå) kontrollmålet.

I det fall styrobjektet får information om det styrda objektets verkliga position via återkopplingskanalen och gör nödvändiga rörelser via den direkta styrkanalen, kallas styrsystemet stängd.

Huvudprincipen för styrning i ett slutet system är utfärdandet av styrkommandon beroende på de mottagna återkopplingssignalerna. I ett sådant system försöker kontrollobjektet kompensera för varje avvikelse hos det kontrollerade objektet från det tillstånd som föreskrivs av kontrollmålen.

Återkoppling, där styrsignalen försöker minska (kompensera) avvikelsen från ett visst bibehållet värde, kallas vanligtvis negativ om den ökas, kallas den positiv.

Beroende på graden av mänskligt deltagande i förvaltningsprocessen är kontrollsystemen indelade i tre klasser:

automatisk,
icke-automatisk,
automatiserad.

I automatiska styrsystem utförs alla processer som är förknippade med att erhålla information om det kontrollerade objektets tillstånd, bearbeta denna information, generera styrsignaler etc. automatiskt i enlighet med den slutna styrkretsen som visas i figur 2. Sådana system kräver inte direkt mänskligt deltagande. Automatiska styrsystem används på rymdsatelliter, i industrier som är farliga för människors hälsa, i väv- och gjuteriindustrin, i bagerier, i kontinuerlig produktion, till exempel vid tillverkning av mikrokretsar, etc.

I icke-automatiska styrsystem bedömer en person själv kontrollobjektets tillstånd och agerar utifrån denna bedömning. Sådana system möter man hela tiden i skolan och hemma. Dirigenten leder orkestern som framför ett musikstycke. Läraren på lektionen styr klassen under inlärningsprocessen.

I automatiserade kontrollsystem sker insamling och bearbetning av information som är nödvändig för att utveckla kontrollåtgärder automatiskt, med hjälp av utrustning och datateknik, och kontrollbeslut fattas av en person. Till exempel, en arbetare i en metallskärningsmaskin installerar och sätter på den, resten av processerna utförs automatiskt. Ett automatiserat system för att sälja järnvägs- eller flygbiljetter, rabatterade tunnelbanebiljetter fungerar under kontroll av en person som begär nödvändig information från datorn och baserat på den fattar beslut om försäljningen.

Tematisk diktering.

Vem, var och när förkunnade födelsen av en ny vetenskap relaterad till utvecklingen av managementteori?
Vad är management?
Rita ett diagram över styrprocessen utan återkoppling, ge exempel.
Rita ett diagram över återkopplingsstyrningsprocessen och ge exempel.
Vad är feedback?
Typer av feedback.
Lista tre klasser av ledningsprocesser.

Läxa: Lärobok för årskurs 9. Datavetenskap och IKT (grundkurs). Författaren Semakin I.G. 25, 26 §.

Korrekt feedback hjälper dig att lära dig av misstag, ändrar beteende och främjar professionell tillväxt. SBI-modellen hjälper dig att förstå effektiv feedback.

Feedback är den information du får som svar på handlingar du vidtar mot andra människor.

Detta är feedbacken: Du misslyckades med projektet. Chefen tillrättavisade dig och avbröt din bonus.
Detta är inte feedback: Du misslyckades med projektet. Dagen efter kollapsade Bitcoin-kursen.

För att feedback ska vara användbar måste den uppfylla prestationskriterier.

Häftad till beteende. Beteende, till skillnad från en persons tankar eller känslor, är observerbart. Du kan prata om beteendet och be personen att ändra beteendet samtidigt som du är objektiv.

Främja utveckling. Om feedback hjälper en person att förbättra sig kommer han att vara tacksam, även om det är kritik.

Kommunicera personligen. Offentlig kritik väcker starka obehagliga känslor. Den anställde hyser agg, saboterar arbetet eller lämnar projektet.

Bär inte bedömningar. Värdebedömningar - "bra", "dåliga", "värdiga", "moraliska" - är svåra att omvandla till handlingar, det är inte klart vad som behöver göras. Dessutom är de för subjektiva.

Om du vill ge effektiv feedback, prova SBI-modellen: S - situation, B - beteende, I - påverkan. Att ge feedback med hjälp av SBI-modellen innebär att konstruera ett tredelat meddelande.

Situation (S)

För att en person ska förstå vad du ger feedback om behöver du skapa ett sammanhang – beskriva situationen. Situationen binder feedback till tid och plats.

"När du förberedde projektstatusrapporten för förra månaden..."
"När du diskuterade systemkrav med kunder..."
"Igår vid ett möte i projektkommittén..."

Beteende (B)

"...du använde inte data från informationssystemet för projektledning..."
"... du ställde slutna frågor som bara krävde ja/nej-svar från kunden..."
"...när du presenterade din synpunkt gav du detaljerad information och svarade direkt på frågor..."

Påverkan (I)

Beskriv påverkan - de tankar, känslor, handlingar som är resultatet av en persons beteende: hur känner vi? vad är effekten på projektet? vad är effekten på laget?

"... som ett resultat av detta innehöll rapporten felaktiga projektslutdatum för projektet."
"...som ett resultat, efter att kraven godkändes, gjorde kunden flera stora förändringar i projektet, på grund av vilka vi inte kommer att kunna hålla den planerade deadline."
"...därför hade medlemmarna i projektkommittén inga tvivel om att detta projekt behövde genomföras."

Typiska fel

Det går inte att använda SBI-modellen direkt, gamla vanor tar över.

Subjektivism. Feedbackgivaren beskriver inte objektivt observerbart beteende, utan snarare dolda eller abstrakta begrepp:

"… du trodde…"
"...du var för arrogant..."
"...det var viktigt för dig..."

Generaliseringar. Den som ger feedback analyserar inte en specifik situation, utan beskriver en uppsättning händelser under en tidsperiod:

"...du är en utmärkt projektledare..."
"...du vet hur man fungerar bra i ett team..."
"...du har ett analytiskt sinne..."

Betyg. Den som ger feedback utvärderar personens beteende i kategorierna "bra/dåligt" och "rätt/fel".

"...du gjorde en dålig projektstatusrapport..."
"...du samlar in kundkrav felaktigt..."
"...du gjorde en fantastisk prestation inför projektkommittén..."

Alla fel har ett gemensamt problem – de är svåra att omvandla till konkreta handlingar, till olika beteende i liknande situationer.

Vad får givaren?

Både givaren och lyssnaren har nytta av feedback. För att den som ger feedback också ska lära sig något viktigt om sig själv måste han separera påverkan på sig själv från påverkan på andra.

Påverkan på dig själv:"Jag kände mig irriterad", "Först skämdes jag", "Jag kände mig besviken"
Påverkan på andra:"Jag märkte att nu samlas teamet kring styrelsen mer sällan för att diskutera nästa steg"

Att påverka andra är alltid en gissning. Vi vet inte exakt hur en persons beteende påverkade andra människors beteende. Rapportera därför effekter på andra med försiktighet - om du är osäker, tala inte.

Om något i en annan persons beteende stör dig är detta användbar information. Den som ger feedback måste tänka och dra slutsatser om sig själv.

"Jag blir irriterad när möten inte är planerade i förväg och är dåligt organiserade."
"Jag har problem med mäktiga människor"
"Jag gillar en tydlig struktur"

Sådan kunskap är uteslutande subjektiv, men i förhållande till oss själva kan vi förstå vad vi ska göra härnäst - ta hänsyn till våra egna egenskaper när vi väljer ett projekt, förhållningssätt till planering och väljer ett team.

Hur man använder

För att underlätta arbetet med SBI-modellen föreslår vi att du laddar ner en mall. Ge varje person du vill ge feedback ett separat pappersark. När du observerar, registrera situationer, beteenden och effekterna av beteenden på dig själv och andra på mallen. Och se till att dra slutsatser om dig själv.

För att utveckla färdigheten för effektiv feedback:

samla in observationer regelbundet;
uppmärksamma beteendet inte bara i projekt utan även i icke-arbetssituationer;
registrera observationer så snart som möjligt;
uppmärksamma de positiva aspekterna;
uppmärksamma vad som kommer att hjälpa mänsklig utveckling;
håll dig till SBI-modellen.

SBI-modellen har utvecklats av Center for Creative Leadership (CCL) https://www.ccl.org/

Direktör för konsulttjänster
PMI PMP, MPS RP

Förmågan att ge och ta emot feedback, d.v.s. kommunicera med underordnade, kollegor, chefer. Detta verktyg för en framgångsrik ledare är fortfarande relevant än i dag. Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef.

Förmåga att delegera befogenheter.
Förmåga att få stöd från företagets högsta chefer.
Förmåga att ge adekvat feedback till underordnade.
Förmåga att ta emot feedback från andra (kollegor, chefer).
Visa förtroende för dem omkring dig och till dig själv.
Talarförmåga (möten, konferenser, möten inom avdelningen, presentation av din åsikt, etc.).

Idag fokuserar vi på punkterna 3 och 4 – Förmågan att ge och ta emot feedback.

Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef. Jag använder målmedvetet termen "emotionell mognad hos en chef" eftersom jag är säker på att detta är ett nyckelbegrepp, att det är sammanhanget som är avgörande och avgörande för den slutliga påverkan på medarbetarens känslor och handlingar.

Jag läste en gång frasen "En ledare är stark i sitt team" - det resonerade väldigt mycket hos mig, för som praktiken visar finns det inga färdiga lag, de är skapade av begåvade, starka människor. Skapandeprocessen stannar inte för en minut, den är alltid aktiv. Mycket effektiv feedback blir ett viktigt verktyg för en ledare i detta arbete.

Den viktigaste förutsättningen för ett gott samarbete är ständig och öppen tvåvägsåterkoppling. Detta är förmågan att kommunicera med dina underordnade. Denna kvalitet har traditionellt tillskrivits den professionella skickligheten hos en ledare på alla nivåer.

En anställd kan bara helt visa sin förmåga och anpassa sig till de krav som ställs på honom när han har information om kvaliteten på sitt arbete, personliga nyckeltal och hur han uppfattas i teamet.

Vilka typer av feedback finns:

Om resultaten av dess nuvarande verksamhet (KPI).
Om efterlevnad av företagets företagskultur.
Om medarbetarförslag och initiativ.
Om interaktion med kollegor och handledare.
Om företagets nuvarande och strategiska planer.

Feedbackformat:

Positiv feedback.
Negativ feedback.
Neutral feedback.
Konstruktiv feedback.
Motiverande feedback.
Demotiverande feedback.
Kritik.

Alla ovanstående åtgärder har alltid ett specifikt syfte. Vi informerar inte bara en person om de handlingar han har utfört, vi har alltid en målmedveten uppgift att förmedla specifik information till honom.

Vad kan syftet med feedback vara:

medarbetares motivation;
stöd för medarbetarnas agerande, riktning för att uppnå till exempel bättre resultat;
medvetenhet om dina styrkor och svagheter, motivation att förbättra dina färdigheter;
hjälp med att känna igen de misstag som gjorts och planera åtgärder för att rätta till dem.

Vad gör vi åt detta?

Först och främst, innan vi ger feedback till en anställd, ställer vi oss mentalt frågan: "Varför säger jag det här nu?" Vi kommer ihåg "Reasonable Dialogue"-teknik, som diskuterades i min tidigare artikel "Hur får du stöd från toppchefer." Denna teknik är grunden för alla andra taltekniker, och det är därför den är värdefull.

Viktig! Så att medarbetarna hör dig och förstår ditt budskap precis som du tänkt det, utan förvrängning eller personlig tolkning.

Hur gör vi detta?

Funktionsprincipen för denna modell är följande:

börja på ett positivt sätt, hitta positiva aspekter i medarbetarens handlingar;
mitten är det som kräver anpassning i medarbetarens handlingar;
vi avslutar samtalet igen på ett positivt sätt, som regel förbereder vi medarbetaren för nya handlingar och uttrycker vår tilltro till att allt kommer att lösa sig för honom.

Detta är en grundläggande metod som många människor känner till och använder, men från min personliga praxis skulle jag vilja lägga till följande observation - förändringar i de anställdas handlingar inträffar endast i ett fall, om du som chef tror att denna anställd kommer lyckas.

Om du håller ett positivt motiverande tal, men internt förblir säker på att medarbetaren inte kommer att lyckas, kommer situationen att förändras i negativ riktning. En ledare som inte tror på sitt team eller enskilda medarbetare på ett icke-verbalt plan visar för dem vad han är tyst om, och får det resultat som han själv tror på, d.v.s. lågt resultat. De anställda kommer exakt att uppfylla hans förväntningar.

Varför? Eftersom verbal information kompletteras med icke-verbal information, och på intuitionsnivå, beaktar den anställde din misstro (icke-verbal information) på honom och kommer att börja uppfylla dina förväntningar. Detta fenomen beskrivs i detalj i den psykologiska litteraturen.

Till exempel, genomfördes ett experiment med elever. Klassen var uppdelad i två delar. En grupp lärare fick höra att begåvade barn skulle studera med dem och bad dem ta detta på största allvar. Andra lärare fick höra att jag är ledsen, men det blev så att man fick eleverna som låg bakom. Men i själva verket var barnen absolut jämställda vad gäller kunskap. Som ett resultat av experimentet visade en grupp skolbarn som undervisades av lärare som trodde att de undervisade begåvade barn mycket goda resultat. Den andra hälften av eleverna visade lägre resultat än före experimentet.

I praktiken finns det fler sådana exempel när tron på en persons förmåga driver honom att uppnå höga resultat, och vice versa.

Om du är säker på att en anställd definitivt inte kommer att klara av uppgiften, finns det inget behov av att sätta på ett "bra ansikte på ett dåligt spel";

Det finns ett annat alternativ: å ena sidan är du inte helt säker på medarbetarens tillräckliga kvalifikationer, men du ger honom en chans att prova sig fram. Resultaten kan vara oväntade. Detta innebär dock fortfarande en liten procentandel av tilltro till det positiva resultatet av experimentet. Det är möjligt att ett sådant experiment kommer att bli en tillväxtpunkt för en anställd.

Och nu om andra effektiva tekniker.

Express-metod - Modell B.O.F.F.(används oftast i coaching management).

Beteende - Utfall - Känslor - Framtid

Hur man använder? Struktur för ett samtal med en anställd:

Beteende (handlingar)- vi noterar endast fakta (händelse, åtgärd, data, etc.). Viktig! Ge inte emotionella övertoner till handlingar, bara objektiv information.

Exempel:– Du var 30 minuter sen till ett arbetsmöte idag.

Resultat (effekt av dessa åtgärder) - vi listar de konsekvenser som inträffade eller kan uppstå som ett resultat av dessa åtgärder.

Exempel:- Din försening resulterade i att leveransavtalet med kund A inte undertecknades.

Känslor - vi beskriver bara våra känslor, känslor som var din reaktion på dessa handlingar.

Exempel:- Jag var obehaglig att på grund av din sena...

Inställning för framtiden - diskutera specifika steg som den anställde är villig att vidta för att säkerställa att sådana åtgärder inte händer igen.

Exempel:– Vad kan du göra för att undvika att komma för sent till viktiga arbetsmöten?

I de fall en anställds handlingar upprepas, är det tillrådligt att gå vidare till administrativa konsekvenser.

I den klassiska versionen av B.O.F.F. det finns ytterligare två steg som:

Upprepad överträdelse medför logiska konsekvenser, d.v.s. Överenskommelser träffas med arbetstagaren om vilka åtgärder som ska vidtas mot arbetstagaren när situationen upprepas. Dessutom tilldelar den anställde sig själv ett mått av ansvar.
Om överträdelsen upprepas igen efter de överenskomna logiska konsekvenserna, går de vidare till administrativa konsekvenser - böter, tillrättavisning, uppsägning etc.

I min praktik har jag sällan sett de två sista stegen i ryska företag. Oftast bestämmer chefen omfattningen av ansvaret för avtalsbrott direkt efter att ha identifierat eventuella överträdelser/åtgärder.

Jag kommer inte att beskriva de nästa två modellerna i detalj, jag är säker på att du förstår principen om sådana modeller, och det finns tillräckligt med information om detta ämne på Internet.

Modell S.O.I.

Standart – Observation - Resultat / Standard - Observation - Resultat

Det är mest lämpligt att använda i situationer där en anställd har begått någon form av överträdelse eller brutit mot företagets regler eller standarder.

Modell SLC

Framgångar - Lärdomar (lär dig) - Förändring (förändringar)

Denna feedbackmodell fungerar effektivt i gruppaktiviteter - designarbete, sammanfattning av de mellanliggande resultaten av teamets aktiviteter eller det slutliga arbetet i teamet.

Under mitt arbete med chefer med olika status i ryska företag samlade jag och sammanställde i en liten tabell slutsatserna som kännetecknar mycket effektiv feedback, jag tror att denna information kommer att vara användbar för dig.

Mycket effektiv feedback

Effektivt	Ineffektiv
Var uppmärksam på anställdas beteende	Fokusera på medarbetarens personlighet
Lita på objektiva data/observationer/fakta	Lita på resonemang/antaganden/känslor
Analysera händelse/åtgärd	Utvärdera händelsen/åtgärden
Utbyta idéer/samarbeta	Ge råd/anvisningar
Uttryck dina tankar specifikt och tydligt	Sammanfatta dina tankar
Snabbt svar på en händelse/åtgärd. Visa din attityd snabbt	Fördröja uttrycket av din attityd
Lös problem som du verkligen kan påverka	Sträva efter att lösa problem som är omöjliga att påverka
Metoden "morot och pinne".	Använd metoden med antingen bara beröm eller bara kritik
Tror att situationen kommer att förbättras	Tror inte att situationen kommer att förbättras

Jag tror att varje framgångsrik ledare är intresserad av vilka tankar som föds i medarbetarnas medvetande och vilka frågor de förväntar sig svar på under feedback. Återinsamlat material i praktiken:

Det största obehaget för anställda är "informationsvakuumet".
Hur motsvarar mitt arbete min chefs förväntningar? Hur utvärderar han mina resultat?
Hur värderar han mig som person? Hur värdefull är jag för min chef?
Vilka prestationsstandarder (KPI) har företaget? Uppfyller jag dessa standarder?
Hur utvärderar chefen/företaget mitt bidrag till avdelningens/företagets övergripande prestation?
Vad behöver jag göra för att gå vidare till nästa karriärnivå på det här företaget? Vilka färdigheter behöver förbättras? Vilka färdigheter behöver utvecklas?

Hur mäter man effektiviteten av feedback?

Först definiera effektiv feedback. Den vanligaste definitionen är att effektiv feedback är feedback som följs av lämplig beteendeförändring (Jewell, 2001). Reglering av beteende, tillsammans med reglering av mellanmänskliga relationer och självkännedom, är återkopplingens huvudfunktioner (Russell, 2002).

I detta avseende, inom ramen för den fråga som diskuteras i den här artikeln, är det lämpligt att särskilja tre nivåer av feedbackeffektivitet:

Beteendenivå- när vi observerar en anställds avsikt att anpassa sitt beteende/handlingar i enlighet med den feedback som erhållits.

Nivå på relationer/kommunikation- när en anställd har för avsikt att förändra relationen till chefen och deltagare i evenemanget/åtgärderna i enlighet med den feedback som erhållits.

Nivå av personlig inställning till OS (individuell reaktion på OS)- när en anställd har specifika åtgärder för att ändra sin attityd till sig själv i enlighet med den feedback som erhållits.

Vi tittade på ämnet hur man ger feedback till underordnade.

Hur får man feedback? Och återigen, en samling rekommendationer som samlats in som ett resultat av praktiskt arbete med chefer.

för det första, de var en gång också nybörjare chefer och, precis som du, studerade detta kraftfulla arbetsverktyg, så först och främst är det viktigt att förstå mekanismen för feedback.

För det andra, lyssna noga på feedback. Vad man inte ska göra - invända/avbryta.

Tredje, ställ förtydligande frågor, samla linser. Vad du inte bör göra är att leta efter dold mening.

Fjärde, känna igen objektiva data. Vad du inte ska göra är att ignorera linsen.

För det femte, gå med i diskussionen. Vad du inte bör göra är att vägra svara, undvika diskussion.

På sexan, acceptera information utan att döma. Vad du inte ska göra är att försvara dig själv.

Materialet som presenteras i den här artikeln hjälper dig att navigera i dina första hanteringssteg. Därefter kommer du att utveckla din unika erfarenhet och komplettera denna samling användbara tips med dina egna individuella lösningar.

I praktiken finns det förstås många olika varianter och det är inte alltid nödvändigt att agera efter någon specifik återkopplingsmodell. Prova, vidta åtgärder!

Om du vill, studera vidare neurolingvistikens tekniker, till exempel talmetaprogram, transaktionsanalys av E. Berne (Förälder-Vuxen-Barn) för att djupare förstå och mäta effektiviteten av feedback.

Jag delade med mig av sju viktiga regler som framgångsrika chefer använder när de ger feedback till anställda. I det här materialet kommer vi att titta på flera modeller som gör att du effektivt kan bygga en sådan konversation. För enkelhetens skull kommer vi att använda exempel.

"Smörgås" av feedback

Den mest kända modellen - och mycket använd. Enkel att förstå, lätt att komma ihåg, lätt att använda.

Beskrivning: det utvecklingsmässiga återkopplingsblocket är beläget mellan två positiva återkopplingsblock. Därav namnet "smörgås". Det används i samtal om att sätta mål, justera resultat och utveckla medarbetare. Används vanligtvis inte för disciplinära samtal, situationer med kränkningar, underlåtenhet att fullgöra uppgifter, där anpassningar av den anställdes beteende krävs.

Situation: Sergey, en anställd på försäljningsavdelningen, uppfyllde planen enligt två indikatorer (försäljningsvolym och antal aktiva kunder). Målet för att sälja den nya produkten är dock bara 50 % uppnått.

Exempel:

Börja med en positiv bedömning. "Sergey, det är trevligt att notera att du denna månad inkluderades i gruppen av de bästa säljarna som uppfyllde försäljningsvolymplanen med 100 %. Jag ser att du var tvungen att arbeta hårt och etablera relationer med många kunder – du är också ledande när det gäller antalet aktiva kunder.” Efter sådana uppmuntrande ord kommer medarbetaren att vara redo att diskutera arbetsområden som kräver förbättring.

Diskutera vad som behöver förbättras och förändras och kom överens om en handlingsplan. "Samtidigt finns det fortfarande utrymme att växa. Var uppmärksam på försäljningen av det nya varumärket. Den här månaden har du bara uppnått hälften av vad du planerat. Det är nu viktigt för företaget att få ut denna produkt på marknaden. Låt oss diskutera vad du kan göra för att förbättra den här indikatorn nästa månad." Observera att det inte finns någon kritik. Det är dialog och konstruktiv diskussion.

Avsluta konversationen med en positiv ton. "Bra, planen har kommit överens, låt oss agera nu. Jag är säker på att med din förmåga att arbeta med kunder kan du hantera denna uppgift. Kom ihåg: om du ökar försäljningen av ett nytt varumärke kan du anmäla de tre bästa vinnarna i tävlingen som pågår just nu. Om du behöver hjälp, kom in."

B.O.F.F.

Beskrivning: en förkortning av de första bokstäverna i det engelska namnet för modellens fyra steg. Beteende (Beteende) - Resultat (Utfall) - Känslor (Känslor) - Framtid (Framtid).

Situation: en ny anställd på kundtjänstavdelningen, Irina, bryter regelbundet mot standarderna för kvalitetsservice, nämligen: hon hälsar inte kunder, är oförskämd, ignorerar kundförfrågningar, svarar inte på telefonsamtal och är sen under lunchrasterna.

Exempel:

Beteende. Berätta för Irina dina observationer om hennes arbete. Närmare bestämt på faktaspråk, helst med detaljer, datum för observationer. Diskutera orsakerna. Ibland händer det att en anställd inte är helt medveten om vad som förväntas av honom.

Resultat. Diskutera med Irina hur hennes beteende (irritation och elakhet när du arbetar med kunder, ignorerar förfrågningar, lång frånvaro från arbetet efter en paus) påverkar affärsresultat, antalet klagomål från kunder och antalet kunder som serveras.

Känslor. Prata om hur du känner att du vet att Irina fungerar på det här sättet. Du är upprörd, ledsen, inte särskilt glad, det är obehagligt för dig att inse. Diskutera hur andra anställda känner när Irina är borta från jobbet en längre tid och de måste arbeta med extra arbetsbelastning. Genom att göra det hjälper du Irina att inse att hennes beteende är oacceptabelt.

Framtida. Diskutera med Irina vad hon kan göra i framtiden för att eliminera detta beteende. Det är bäst att ställa frågor och få svar från medarbetaren. Detta gör att hon kan ta ansvar för beslut och handlingar i framtiden. I slutet av samtalet, kom överens om specifika åtgärder och deadlines – skissera en handlingsplan för framtiden. Och det är mycket lämpligt att schemalägga ett mötesdatum där du kommer att sammanfatta arbetet med dig själv som Irina kommer att göra.

Beskrivning: Standard - Observation - Resultat.

Situation: Andrey, en anställd på det tekniska supportcentret, svarade inte på en begäran om felsökning från affärsutvecklingsavdelningen.

Exempel:

Standard. Påminn om de standarder som har satts. ”Vår avdelning har nu för andra året en standard för snabba svar – varje förfrågan måste besvaras inom 15 minuter. Det betyder inte att felet nödvändigtvis kommer att åtgärdas inom dessa 15 minuter, men vår kund kommer att få ett svar på att ansökan har godkänts och att vi har börjat arbeta.”

Observation. Ange fakta och observationer. ”På ansökan som du fick igår kl 10:25 från affärsutvecklingsavdelningen fick kunden inte svar förrän i början av idag. Problemet har inte lösts: det finns fortfarande ingen åtkomst till systemet."

Resultat. Diskutera beteendets inverkan på verksamheten, teamet, kunderna, anställda. "Som ett resultat tvingades affärsutvecklingsavdelningen att skjuta upp förhandlingarna med en stor kund i går, de kunde inte få den information som var nödvändig för förberedelserna. Det här är en viktig kund för företaget och vi har inga garantier för att de inte kommer att inleda förhandlingar med konkurrenter på grund av vår tröghet.”

Det är logiskt att nästa steg skulle vara att medarbetaren åtar sig att förändra sitt eget beteende.

Beskrivning: Framgångar - Lärdomar (lär dig) - Förändring (förändringar). Denna feedbackmodell passar väl in i teamarbetet: projektgruppers arbete när man summerar slut- eller delresultat, teammöten.

Situation: Projektgruppen har slutfört det första steget i utvecklingen av det nya systemet.

Exempel:

Be varje medlem i projektgruppen att lista de 2 viktigaste personliga prestationerna de uppnådde under projektet, den 1 viktigaste läxan de lärde sig och den 1 förändringen de behövde göra i den andra fasen av projektet. Låt sedan alla säga sitt. Gör listor och välj dina 5 viktigaste prestationer, 2 viktigaste lektioner och 1 viktigaste förändring. Antalet objekt i listan kan variera beroende på situationen och storleken på projektgruppen.

Det finns förstås många andra sätt att strukturera ett samtal med en anställd. Den här artikeln ger en översikt över de mest välkända och framgångsrikt använda feedbackmodellerna i praktiken.