Spätná väzba(spätná väzba) - informácie, ktoré zamestnanec dostáva o tom, ako manažér vníma a hodnotí jeho konanie.

Prečo je potrebná spätná väzba:

1. Manažér s jej pomocou riadi činnosť svojich podriadených, teda podnecuje želané správanie a obmedzuje nechcené. Pochvalou zamestnanca tak potvrdzuje správnosť svojho konania, dodržiavanie plánu a predstavy manažéra. Ak je potrebné zmeniť konanie podriadeného, ​​manažér dáva nápravnú spätnú väzbu. Tým sa dosiahne hlavná vec - zabezpečenie účinnosti akcií podriadeného.
2. Spätná väzba plní vyučovaciu funkciu. Umožňuje zamestnancovi zistiť, čo sa od neho očakáva, aké sú kritériá hodnotenia jeho práce a nakoľko jeho konanie zodpovedá správnej technológii výkonu práce.
3. Plní motivačnú funkciu. Manažér chváli, povzbudzuje zamestnanca a uznáva jeho úspechy, čím vytvára motiváciu do ďalšej práce. Pomocou nápravnej spätnej väzby manažér vytvára túžbu po náprave situácie.
4. Poskytovanie podrobnej spätnej väzby je prejavom pozornosti voči zamestnancovi zo strany manažéra, čo má priaznivý vplyv na vzťah medzi ľuďmi, ktorí spolu pracujú.

Spätná väzba je teda najdôležitejšou zložkou manažérskych procesov, akými sú kontrola, mentoring, motivácia, a má najsilnejší potenciál ako nástroj manažérskeho vplyvu. Aby sa tento potenciál realizoval, musia byť splnené nasledujúce podmienky. Spätná väzba by mala byť:

1. Špecifické. Manažér by nemal zovšeobecňovať a robiť globálne závery ako: "Vždy chodíš neskoro do práce", lepšie povedať . Pri spätnej väzbe je potrebné pracovať s konkrétnymi faktami a nie všeobecnými úsudkami.
2. O činoch, nie o osobnosti. Prijateľné vyhlásenie "Dnes meškáš 15 minút", ale nie "si nedisciplinovaný človek". Akcia môže byť opravená, ale postava nemôže byť opravená. Preto je človek pripravený prijať informácie o akcii, ale nie je pripravený súhlasiť s tým, že je nejakým iným človekom a bude sa brániť a argumentovať.
3. Včasné. Spätná väzba by mala byť poskytnutá bezprostredne po správaní, ktoré chcete podporiť alebo zmeniť. Hovorí sa tomu aj „pravidlo horúceho sporáka“ (ak sa ho dotknete, k popáleniu dôjde okamžite, nie neskôr).
4. Vývojový. Jednou z úloh spätnej väzby je rozvíjať schopnosť zamestnanca analyzovať sa, samostatne vyzdvihovať svoje úspechy a nedostatky a správne hľadať ich príčiny. Manažér na to používa otvorené, pomáha samotnému podriadenému formulovať správne závery o svojej práci. Nezávisle vyvodené závery sa akceptujú a zapamätajú si oveľa lepšie ako tie, ktoré povedal iný človek.
5. Prispôsobené. Všetci ľudia sa líšia úrovňou citlivosti na kritiku a pripravenosťou na sebarozvoj. Manažér potrebuje prispôsobiť svoju spätnú väzbu úrovni pochopenia svojich podriadených: nedávať naraz veľa opravných informácií, ak je človek schopný pochopiť a implementovať len časť z nich.

Existuje niekoľko modelov na štruktúrovanie spätnej väzby, z ktorých najčastejšie sa používajú tieto:

1. "Sendvičové pravidlo" Spätná väzba je poskytovaná podľa štruktúry „Pozitívna – Opravná – Pozitívna“. Takáto štruktúra je potrebná pre tých zamestnancov, ktorí nemusia byť emocionálne pripravení akceptovať potrebu upraviť svoje konanie. Aby zamestnanec v komunikácii s manažérom nezaujal defenzívne postavenie, spätná väzba začína a končí pozitívnymi aspektmi v jeho činnosti (úspechy, úspechy, silné stránky).

...V jednej z firiem mala supervízorka tvrdý, nestranný rozhovor s obchodným zástupcom o nepresvedčivej dynamike plnenia plánovaných úloh. Na konci rozhovoru, keď si nadriadený náhle spomenul na „sendvičové pravidlo“, stíšil hlas a povedal: „Vo všeobecnosti ste skvelý, zákazníci v maloobchodných predajniach o vás hovoria dobre. Ísť do práce". Na čo odchádzajúci obchodný zástupca žalostne poznamenal: „Ujo Fjodor, tvoj sendvič sa nejako pokazil...“

1. Model BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), v ruskej verzii BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). Najprv manažér popíše správanie zamestnanca a výsledok, ku ktorému toto správanie viedlo. Ďalej zvyšuje emocionálny vplyv tým, že spomenie pocity, ktoré pri tom cíti on (alebo kolegovia zamestnanca, samotný zamestnanec, iné osoby). Spätná väzba končí popisom želaného správania, ktoré musí zamestnanec v budúcnosti preukázať. Model sa používa, ak má manažér pochybnosti o tom, že pravidelná spätná väzba bude pre daného zamestnanca efektívna.
2. Model SOR (Standard – Observation – Result, Standard – Observation – Result). Navrhnuté tak, aby orientovali zamestnanca na správnu technológiu činnosti. Manažér najprv upozorní zamestnanca na existujúce činnosti v spoločnosti, potom so zamestnancom preberie svoje postrehy o jeho správaní, dospeje k pochopeniu zamestnanca o výsledkoch, ku ktorým môže jeho správanie viesť, a dosiahne ochotu zamestnanca dodržiavať v budúcnosti .

Okrem schopnosti poskytnúť spätnú väzbu sa musíte naučiť aj seba a naučiť ju správne prijímať aj svojich podriadených. Aby ste to dosiahli, je dôležité dodržiavať niekoľko pravidiel:

1. Pri prijímaní spätnej väzby sa neospravedlňujte a vyhnite sa defenzíve.
2. Pýtajte sa otázky pre jasnosť, pýtajte sa na príklady správania, zhrňte prijaté informácie a získajte potvrdenie, že ste ich správne pochopili.
3. Ďakujeme vám za vašu reakciu.
4. Urobte si akčný plán, čo a ako môžete zlepšiť.

V oblasti FMCG sa tradične veľká pozornosť venuje dodržiavaniu pravidiel pre poskytovanie a prijímanie spätnej väzby manažérmi, ktoré môžu byť zakotvené v množstve ďalších procesov. Jednou z funkcií porady je napríklad sumarizácia, t.j. poskytovanie spätnej väzby tímu, ktoré by sa malo vykonávať aj s prihliadnutím na pravidlá opísané vyššie. To znamená, že počas stretnutia musí pracovať s konkrétnymi, relevantnými číslami a faktami (pravidlá „konkrétnosti“, „aktuálnosti“), začať s pozitívami a úspechmi tímu (pravidlo „sendvič“) a zamerať sa na to, čo je potrebné dnes zlepšiť (pravidlo „prispôsobivosti“). Zároveň by nikdy nemal „kritizovať“ jednotlivých podriadených v prítomnosti iných, to znamená, že musí verejne chváliť a kritizovať jedného po druhom.

Späť dopredu

Pozor! Ukážky snímok slúžia len na informačné účely a nemusia predstavovať všetky funkcie prezentácie. Ak vás táto práca zaujala, stiahnite si plnú verziu.

Ciele lekcie: počiatočné oboznámenie, rozvoj a uvedomenie si teoretických modelov a konceptov, identifikácia a analýza významných a stabilných väzieb a vzťahov medzi objektmi a procesmi, analýza systému vzťahov v živej prírode a technických systémov z pohľadu manažmentu, identifikácia priamej a spätnej väzby mechanizmy v jednoduchých situáciách .

Počas vyučovania

Prezentácia

Informatika je oblasť ľudskej činnosti spojená s procesmi konverzie informácií pomocou počítačov a ich interakciou s aplikačným prostredím.

Medzi pojmami „informatika“ a „kybernetika“ často dochádza k zámene. Pokúsme sa vysvetliť ich podobnosti a rozdiely.

Hlavný koncept stanovený N. Wienerom v kybernetike je spojený s rozvojom teórie riadenia zložitých dynamických systémov v rôznych oblastiach ľudskej činnosti. Kybernetika existuje bez ohľadu na prítomnosť alebo neprítomnosť počítačov.

Kybernetika je veda o všeobecných princípoch riadenia v rôznych systémoch: technických, biologických, sociálnych atď.

Informatika sa zaoberá štúdiom procesov transformácie a tvorby nových informácií širšie, prakticky bez riešenia problému riadenia rôznych objektov, ako je kybernetika. Preto možno nadobudnúť dojem, že informatika je priestrannejšia disciplína ako kybernetika. Na druhej strane sa však informatika nezaoberá riešením problémov nesúvisiacich s využívaním výpočtovej techniky, čo nepochybne zužuje jej zdanlivo všeobecný charakter. Jasnú hranicu medzi týmito dvoma disciplínami nie je možné vytýčiť pre jej neostrosť a neurčitosť, aj keď je pomerne rozšírený názor, že informatika je jednou z oblastí kybernetiky.

Informatika sa objavila vďaka rozvoju výpočtovej techniky, je na nej založená a je bez nej úplne nemysliteľná. Kybernetika sa na druhej strane vyvíja sama, buduje rôzne modely na ovládanie objektov, hoci veľmi aktívne využíva všetky výdobytky výpočtovej techniky. Kybernetika a informatika, navonok veľmi podobné disciplíny, sa s najväčšou pravdepodobnosťou líšia dôrazom:

• v informatike – o vlastnostiach informácií a hardvéru a softvéru na ich spracovanie;
• v kybernetike - o vývoji koncepcií a konštrukcii modelov objektov s využitím najmä informačného prístupu.

Životná činnosť akéhokoľvek organizmu alebo normálne fungovanie technického zariadenia je spojené s riadiacimi procesmi. Procesy riadenia zahŕňajú prijímanie, ukladanie, transformáciu a prenos informácií.

V každodennom živote sa veľmi často stretávame s manažérskymi procesmi:

• pilot riadi lietadlo a pomáha mu v tom automat – autopilot;
• riaditeľ a jeho zástupcovia riadia výrobu a učiteľ riadi výchovu školákov;
• procesor zabezpečuje synchrónnu prevádzku všetkých počítačových uzlov, každé z jeho externých zariadení je riadené špeciálnym ovládačom;
• Bez dirigenta nemôže veľký orchester predviesť hudobné dielo v harmónii
• Hokejové alebo basketbalové družstvo musí mať jedného alebo viacerých trénerov, ktorí organizujú prípravu športovcov na súťaže.

Manažment je účelová interakcia objektov, z ktorých niektoré sú manažérmi a iné sú riadené. Modely, ktoré popisujú procesy riadenia informácií v zložitých systémoch, sa nazývajú informačné modely procesov riadenia. V každom procese riadenia vždy dochádza k interakcii medzi dvoma objektmi – manažérom a riadeným, ktoré sú prepojené priamymi (obr. 1) a spätnoväzbovými kanálmi (obr. 2). Riadiace signály sú prenášané priamym komunikačným kanálom a informácie o stave riadeného objektu sú prenášané spätnoväzbovým kanálom.

Systémy študované v kybernetike môžu byť veľmi zložité, vrátane mnohých interagujúcich objektov. Na pochopenie základných pojmov teórie si však vystačíte s najjednoduchším z takýchto systémov, ktorý obsahuje iba dva objekty – manažéra a výkonného (riadeného). Príkladom môže byť napríklad systém pozostávajúci zo semafora a auta (open-loop), policajta a auta (closed-loop).

V najjednoduchšom prípade riadiaci objekt posiela svoje príkazy výkonnému objektu bez toho, aby bral do úvahy jeho stav. V tomto prípade sa nárazy prenášajú iba v jednom smere, takýto systém sa nazýva OTVORENÉ.

Systémy s otvoreným okruhom sú všetky druhy informačných tabúľ na vlakových staniciach a letiskách, ktoré kontrolujú pohyb cestujúcich. Do triedy posudzovaných systémov možno zaradiť aj moderné programovateľné domáce spotrebiče.

Opísaná schéma ovládania je spravidla málo efektívna a funguje normálne len do extrémnych podmienok. Pri veľkých dopravných tokoch teda vznikajú dopravné zápchy, na letiskách a železničných staniciach sa musia otvárať ďalšie informačné pulty, pri nesprávnom programe môže dôjsť k prehriatiu mikrovlnnej rúry atď. atď.

Pokročilejšie riadiace systémy monitorujú výkon riadeného systému. V takýchto systémoch sa dodatočne objavuje ďalší informačný tok - z riadiaceho objektu do riadiaceho systému; zvyčajne sa to nazýva spätná väzba. Prostredníctvom spätnoväzbového kanála sa prenášajú informácie o stave objektu a stupni dosiahnutia (alebo naopak nedosiahnutia) cieľa kontroly.

V prípade, že riadiaci objekt dostane informáciu o skutočnej polohe riadeného objektu cez spätnoväzbový kanál a vykoná potrebné pohyby cez priamy riadiaci kanál, je riadiaci systém tzv. ZATVORENÉ.

Hlavným princípom riadenia v uzavretom systéme je vydávanie riadiacich príkazov v závislosti od prijatých spätnoväzbových signálov. V takomto systéme sa riadiaci objekt snaží kompenzovať akúkoľvek odchýlku riadeného objektu od stavu, ktorý zabezpečujú ciele riadenia.

Spätná väzba, pri ktorej sa riadiaci signál snaží znížiť (kompenzovať) odchýlku od určitej udržiavanej hodnoty, sa zvyčajne nazýva negatívna, ak je zvýšená, nazýva sa pozitívna.

V závislosti od miery účasti človeka na procese riadenia sa systémy kontroly delia do troch tried:

• automatický,
• neautomatické,
• automatizované.

V automatických riadiacich systémoch sa všetky procesy spojené so získavaním informácií o stave riadeného objektu, spracovaním týchto informácií, generovaním riadiacich signálov atď. vykonávajú automaticky v súlade s uzavretým riadiacim obvodom znázorneným na obrázku 2. Takéto systémy nevyžadujú priamu ľudskú účasť. Automatické riadiace systémy sa používajú na vesmírnych satelitoch, v odvetviach nebezpečných pre ľudské zdravie, v tkáčskom a zlievarenskom priemysle, v pekárňach, v kontinuálnej výrobe, napríklad pri výrobe mikroobvodov atď.

V neautomatických riadiacich systémoch človek sám posudzuje stav riadiaceho objektu a na základe tohto posúdenia podľa neho koná. S takýmito systémami sa stretávate neustále v škole aj doma. Dirigent riadi orchester predvádzaním hudobného diela. Učiteľ na hodine riadi triedu počas procesu učenia.

V automatizovaných riadiacich systémoch sa zber a spracovanie informácií potrebných na rozvoj kontrolných akcií vykonáva automaticky pomocou zariadení a výpočtovej techniky a rozhodnutia o kontrole prijíma osoba. Napríklad pracovník stroja na rezanie kovov ho nainštaluje a zapne, ostatné procesy sa vykonávajú automaticky. Automatizovaný systém predaja železničných alebo leteckých lístkov, zľavnených lístkov na metro funguje pod kontrolou osoby, ktorá si z počítača vyžiada potrebné informácie a na ich základe rozhodne o predaji.

Tematický diktát.

1. Kto, kde a kedy vyhlásil zrod novej vedy súvisiacej s rozvojom teórie manažmentu?
2. čo je manažment?
3. Nakreslite schému procesu riadenia bez spätnej väzby, uveďte príklady.
4. Nakreslite schému procesu spätnej väzby a uveďte príklady.
5. Čo je spätná väzba?
6. Typy spätnej väzby.
7. Uveďte tri triedy riadiacich procesov.

Domáca úloha: Učebnica pre 9. ročník. Informatika a IKT (základný kurz). Autor Semakin I.G. § 25, 26.

Správna spätná väzba vám pomôže poučiť sa z chýb, zmení správanie a podporuje profesionálny rast. Model SBI vám pomôže pochopiť efektívnu spätnú väzbu.

Spätná väzba je informácia, ktorú dostávate ako odpoveď na akcie, ktoré podnikáte voči iným ľuďom.

Toto je spätná väzba: Zlyhali ste v projekte. Manažér vás napomenul a odrezal vám bonus.
Toto nie je spätná väzba: Zlyhali ste v projekte. Nasledujúci deň sa kurz bitcoinu zrútil.

Aby bola spätná väzba užitočná, musí spĺňať výkonnostné kritériá.

Pripútaný k správaniu. Správanie, na rozdiel od myšlienok alebo pocitov človeka, je pozorovateľné. Môžete hovoriť o správaní a požiadať osobu, aby zmenila svoje správanie a zároveň zostala objektívna.

Podporovať rozvoj. Ak spätná väzba pomôže človeku zlepšiť sa, bude vďačný, aj keď ide o kritiku.

Komunikujte osobne. Verejná kritika vyvoláva silné nepríjemné emócie. Zamestnanec bude prechovávať zášť, sabotovať prácu alebo opustiť projekt.

Nenosiť hodnotenia. Hodnotové úsudky - „dobré“, „zlé“, „hodné“, „morálne“ - je ťažké premeniť na činy, nie je jasné, čo je potrebné urobiť. Navyše sú príliš subjektívne.

Ak chcete dať efektívnu spätnú väzbu, vyskúšajte model SBI: S – situácia, B – správanie, I – vplyv. Poskytovanie spätnej väzby pomocou modelu SBI znamená zostavenie správy pozostávajúcej z troch častí.

situácia (S)

Aby človek pochopil, o čom dávate spätnú väzbu, musíte si vytvoriť kontext – opísať situáciu. Situácia viaže spätnú väzbu na čas a miesto.

„Keď ste pripravovali správu o stave projektu za minulý mesiac...“
„Keď ste so zákazníkmi diskutovali o systémových požiadavkách...“
“Včera na zasadnutí projektového výboru...”

Správanie (B)

“...nepoužili ste údaje z informačného systému projektového manažmentu...”
“... položili ste uzavreté otázky, ktoré od zákazníka vyžadovali iba odpovede áno/nie...”
“...pri prezentovaní svojho pohľadu ste poskytli podrobné informácie a priamo odpovedali na otázky...”

vplyv (I)

Popíšte dopad – myšlienky, pocity, činy, ktoré vyplývajú zo správania človeka: ako sa cítime? aký je dopad na projekt? aký to má dopad na mužstvo?

"...v dôsledku toho správa obsahovala nesprávne dátumy dokončenia projektu."
“...v dôsledku toho zákazník po schválení požiadaviek urobil v projekte niekoľko zásadných zmien, kvôli ktorým nebudeme môcť dodržať plánovaný termín.”
"...a preto členovia projektového výboru nepochybovali o tom, že tento projekt treba urobiť."

Typické chyby

Nie je možné použiť model SBI hneď;

Subjektivizmus. Poskytovateľ spätnej väzby nepopisuje objektívne pozorovateľné správanie, ale skôr skryté alebo abstraktné pojmy:

"...myslel si..."
"...bol si príliš arogantný..."
"...bolo to pre teba dôležité..."

Zovšeobecnenia. Osoba poskytujúca spätnú väzbu neanalyzuje konkrétnu situáciu, ale opisuje súbor udalostí za určité časové obdobie:

„...si vynikajúci projektový manažér...“
"...vieš dobre pracovať v tíme..."
"...máš analytickú myseľ..."

hodnotenia. Poskytovateľ spätnej väzby hodnotí správanie človeka v kategóriách „dobré/zlé“ a „správne/nesprávne“.

"...urobili ste zlú správu o stave projektu..."
“...správne zbierate požiadavky zákazníkov...”
„...pred projektovým výborom ste podali skvelý výkon...“

Všetky chyby majú spoločný problém – ťažko sa menia na konkrétne činy, na iné správanie v podobných situáciách.

Čo dostane darca?

Zo spätnej väzby profituje darca aj poslucháč. Aby sa poskytovateľ spätnej väzby dozvedel aj niečo dôležité o sebe, musí oddeliť Dopad na seba od vplyvu na ostatných.

Vplyv na seba:"Cítil som sa podráždený", "Najprv som sa hanbil", "Cítil som sa sklamaný"
Vplyv na ostatných:"Všimol som si, že teraz sa tím zhromažďuje okolo predstavenstva menej často, aby prediskutoval ďalšie kroky."

Ovplyvňovanie ostatných je vždy len dohadom. Nevieme presne, ako správanie jedného človeka ovplyvnilo správanie iných ľudí. Účinky na ostatných preto hlásajte opatrne – ak si nie ste istý, nehovorte.

Ak vám niečo v správaní iného človeka prekáža, je to užitočná informácia. Ten, kto dáva spätnú väzbu, sa musí zamyslieť a vyvodiť závery o sebe.

"Som podráždený, keď stretnutia nie sú vopred naplánované a sú zle organizované."
"Mám problémy s mocnými ľuďmi"
“Páči sa mi jasná štruktúra”

Takéto poznanie je výlučne subjektívne, ale vo vzťahu k sebe samým dokážeme pochopiť, čo robiť ďalej – brať do úvahy naše vlastné charakteristiky pri výbere projektu, prístupe k plánovaniu a výbere tímu.

Ako použiť

Na uľahčenie práce s modelom SBI vám odporúčame stiahnuť si šablónu. Dajte každej osobe, ktorej chcete poskytnúť spätnú väzbu, samostatný hárok papiera. Počas pozorovania si do šablóny zaznamenávajte situácie, správanie a účinky správania na seba a ostatných. A určite si urobte závery o sebe.

Na rozvoj schopnosti efektívnej spätnej väzby:

• pravidelne zbierať pozorovania;
• venovať pozornosť správaniu nielen v projektoch, ale aj v mimopracovných situáciách;
• zaznamenávať pozorovania čo najskôr;
• venovať pozornosť pozitívnym aspektom;
• venovať pozornosť tomu, čo pomôže rozvoju človeka;
• držať sa modelu SBI.

Model SBI vyvinulo Centrum pre kreatívne vedenie (CCL) https://www.ccl.org/

Riaditeľ poradenských služieb
PMI PMP, MPS RP

Schopnosť dávať a prijímať spätnú väzbu, t.j. komunikovať s podriadenými, kolegami, manažérmi. Tento nástroj pre úspešného lídra zostáva relevantný dodnes. Spätná väzba je „zrkadlom“ konania zamestnanca cez prizmu zavedených štandardov v spoločnosti a emocionálnej zrelosti jeho priameho nadriadeného.

1. Schopnosť delegovať právomoc.
2. Schopnosť získať podporu od vrcholových manažérov spoločnosti.
3. Schopnosť poskytnúť podriadeným adekvátnu spätnú väzbu.
4. Schopnosť prijímať spätnú väzbu od ostatných (kolegov, manažérov).
5. Ukážte dôveru svojmu okoliu a sebe.
6. Zručnosť verejného vystupovania (porady, konferencie, stretnutia v rámci oddelenia, prezentácia vášho názoru a pod.).

Dnes sa zameriame na body 3 a 4 – Schopnosť dávať a prijímať spätnú väzbu.

Spätná väzba je „zrkadlom“ konania zamestnanca cez prizmu zavedených štandardov v spoločnosti a emocionálnej zrelosti jeho priameho nadriadeného. Účelovo používam pojem „emocionálna zrelosť manažéra“, pretože som si istý, že ide o kľúčový pojem, že je to kontext, na ktorom záleží a je rozhodujúci v konečnom vplyve na emócie a konanie zamestnanca.

Raz som čítal frázu „Vedúci je silný vo svojom tíme“ - veľmi ma to zarezonovalo, pretože, ako ukazuje prax, neexistujú hotové tímy, vytvárajú ich talentovaní a silní ľudia. Proces vytvárania sa nezastaví na minútu, je vždy aktívny. Dôležitým nástrojom lídra v tejto práci sa stáva vysoko efektívna spätná väzba.

Najdôležitejším predpokladom dobrej spolupráce je stála a otvorená obojstranná spätná väzba. Ide o schopnosť komunikovať so svojimi podriadenými. Táto kvalita sa tradične pripisuje profesionálnym schopnostiam lídra na akejkoľvek úrovni.

Zamestnanec môže naplno prejaviť svoje schopnosti a prispôsobiť sa požiadavkám, ktoré sú na neho kladené, len keď má informácie o kvalite svojej práce, osobných KPI a o tom, ako je vnímaný v tíme.

Aké typy spätnej väzby existujú:

1. O výsledkoch svojej doterajšej činnosti (KPI).
2. V súlade s firemnou kultúrou spoločnosti.
3. O návrhoch a iniciatívach zamestnancov.
4. O interakcii s kolegami a nadriadeným.
5. O aktuálnych a strategických plánoch spoločnosti.

Formáty spätnej väzby:

1. Pozitívna spätná väzba.
2. Negatívna odozva.
3. Neutrálna spätná väzba.
4. Konštruktívna spätná väzba.
5. Motivačná spätná väzba.
6. Demotivujúca spätná väzba.
7. Kritika.

Všetky vyššie uvedené akcie majú vždy konkrétny účel. Neinformujeme človeka len o úkonoch, ktoré vykonal, vždy máme cieľavedomú úlohu sprostredkovať mu konkrétne informácie.

Aké by mohli byť účely spätnej väzby:

• motivácia zamestnancov;
• podpora konania zamestnancov, smerovanie k dosahovaniu napríklad lepších výsledkov;
• uvedomenie si svojich silných a slabých stránok, motiváciu zlepšovať svoje zručnosti;
• pomoc pri rozpoznávaní urobených chýb a plánovaní krokov na ich nápravu.

čo s tým robíme?

V prvom rade si pred poskytnutím spätnej väzby zamestnancovi v duchu položíme otázku: „Prečo to hovorím teraz? Pamätáme si Technika „rozumného dialógu“., o ktorom som hovoril v mojom predchádzajúcom článku „Ako získať podporu od top manažérov“. Táto technika je základom všetkých ostatných rečových techník, a preto je cenná.

Dôležité! Aby vás zamestnanci počuli a rozumeli vašej správe presne tak, ako ste ju zamýšľali, bez skreslenia alebo osobnej interpretácie.

Ako to urobíme?

Princíp fungovania tohto modelu je nasledujúci:

• začať pozitívnym spôsobom, nájsť pozitívne aspekty v konaní zamestnanca;
• stred je to, čo si vyžaduje úpravu v činnosti zamestnanca;
• konverzáciu ukončíme opäť pozitívne, spravidla zamestnanca pripravíme na nové úkony a vyslovíme dôveru, že mu všetko vyjde.

Ide o základnú metódu, ktorú mnohí poznajú a používajú, no z mojej osobnej praxe by som rád doplnil nasledujúci postreh – k zmenám v konaní zamestnancov dochádza len v jednom prípade, ak sa ako manažér domnievate, že tento zamestnanec bude uspieť.

Ak prednesiete pozitívny motivačný prejav, ale zostanete vnútorne presvedčení, že zamestnanec neuspeje, situácia sa zmení negatívnym smerom. Líder, ktorý neverí svojmu tímu alebo jednotlivým zamestnancom na neverbálnej úrovni im predvedie to, o čom mlčí, a dostane výsledok, ktorému sám verí, t.j. nízky výsledok. Zamestnanci presne splnia jeho očakávania.

prečo? Pretože verbálne informácie sú doplnené neverbálnymi informáciami a na úrovni intuície zamestnanec zváži vašu nedôveru (neverbálne informácie) v neho a začne napĺňať vaše očakávania. Tento jav je podrobne opísaný v psychologickej literatúre.

Napríklad, bol vykonaný experiment so študentmi. Trieda bola rozdelená na dve časti. Jednej skupine učiteľov povedali, že s nimi budú študovať nadané deti, a požiadali ich, aby to brali veľmi vážne. Iným učiteľom povedali, že je mi to ľúto, ale stalo sa, že ste dostali študentov, ktorí boli pozadu. Ale v skutočnosti boli deti vedomostne úplne rovnocenné. Výsledkom experimentu bolo, že skupina školákov, ktorých učili učitelia, ktorí verili, že učia nadané deti, vykazovala veľmi dobré výsledky. Druhá polovica študentov vykazovala nižšie výsledky ako pred experimentom.

V praxi existuje viac takýchto príkladov, keď ho viera v schopnosti človeka tlačí k dosahovaniu vysokých výsledkov a naopak.

Ak ste si istí, že zamestnanec túto úlohu určite nezvládne, nie je potrebné na túto úlohu nasadzovať „dobrú tvár na zlú hru“ alebo meniť zamestnanca.

Existuje ďalšia možnosť: na jednej strane si nie ste úplne istí dostatočnou kvalifikáciou zamestnanca, ale dáte mu šancu vyskúšať si prácu. Výsledky môžu byť neočakávané. Stále to však znamená malé percento viery v pozitívny výsledok experimentu. Je možné, že takýto experiment sa stane pre zamestnanca bodom rastu.

A teraz o ďalších účinných technikách.

Expresná metóda - Model B.O.F.F.(najčastejšie využívané v koučingovom manažmente).

Správanie - Výsledok - Pocity - Budúcnosť

Ako použiť? Štruktúra rozhovoru so zamestnancom:

Správanie (akcie)- zaznamenávame len fakty (udalosť, akcia, údaje atď.). Dôležité! Nedávajte činom emocionálne zafarbenie, iba objektívne informácie.

Príklad:- Dnes si meškal 30 minút na pracovné stretnutie.

Výsledok (účinok týchto úkonov) – uvádzame následky, ktoré nastali alebo by mohli nastať v dôsledku týchto úkonov.

Príklad:- Vaše oneskorenie malo za následok nepodpísanie zmluvy o dodávke s klientom A.

Pocity – opisujeme len naše pocity, emócie, ktoré boli vašou reakciou na tieto činy.

Príklad:- Bolo mi nepríjemné, že kvôli tvojmu meškaniu...

Nastavenie do budúcnosti – prediskutujte konkrétne kroky, ktoré je zamestnanec ochotný podniknúť, aby sa zabezpečilo, že sa takéto kroky už nebudú opakovať.

Príklad:- Čo môžete urobiť, aby ste sa vyhli meškaniu na dôležité pracovné stretnutia?

V prípadoch, keď sa kroky zamestnanca opakujú, je vhodné pristúpiť k administratívnym dôsledkom.

V klasickej verzii B.O.F.F. existujú ďalšie dva kroky, ako napríklad:

• Opakované porušenie nesie so sebou logické dôsledky, t.j. So zamestnancom sa dohodnú, aké opatrenia budú voči zamestnancovi prijaté, keď sa situácia zopakuje. Okrem toho si zamestnanec pripisuje určitú mieru zodpovednosti.
• Ak sa porušenie po dohodnutých logických dôsledkoch znova zopakuje, potom sa prechádza do administratívnych dôsledkov - pokuta, pokarhanie, prepustenie atď.

Vo svojej praxi som posledné dva kroky v ruských firmách videl len zriedka. Manažér najčastejšie určuje mieru zodpovednosti za porušenie dohôd ihneď po zistení akéhokoľvek porušenia/konania.

Nasledujúce dva modely nebudem podrobne popisovať, som si istý, že rozumiete princípu fungovania takýchto modelov a na internete je dostatok informácií o tejto téme.

Model S.O.I.

Štandard – Pozorovanie – Výsledok / Štandard – Pozorovanie – Výsledok

Najvhodnejšie je použiť v situáciách, keď sa zamestnanec dopustil nejakého porušenia alebo porušenia podnikových pravidiel alebo noriem.

Model SLC

Úspechy – lekcie (učenie) – zmena (zmeny)

Tento model spätnej väzby efektívne funguje pri skupinových aktivitách – návrhárskej práci, sumarizácii priebežných výsledkov aktivít tímu alebo záverečnej práce tímu.

Počas mojej práce s manažérmi rôznych statusov v ruských spoločnostiach som zhromaždil a zostavil do malej tabuľky závery, ktoré charakterizujú vysoko efektívnu spätnú väzbu, myslím si, že tieto informácie budú pre vás užitočné.

Vysoko efektívna spätná väzba

Účinne	Neefektívne
Venujte pozornosť správaniu zamestnancov	Zamerajte sa na osobnosť zamestnanca
Spoľahnite sa na objektívne údaje/pozorovania/fakty	Spoľahnite sa na úvahy/predpoklady/emócie
Analyzujte udalosť/akciu	Vyhodnoťte udalosť/akciu
Vymieňajte si nápady/spolupracujte	Dajte radu/smer
Vyjadrite svoje myšlienky konkrétne a jasne	Zhrňte svoje myšlienky
Rýchla reakcia na udalosť/akciu. Rýchlo ukážte svoj postoj	Odložte prejav svojho postoja
Riešte problémy, ktoré skutočne môžete ovplyvniť	Snažte sa riešiť problémy, ktoré nie je možné ovplyvniť
Metóda „mrkva a tyčinka“.	Aplikujte metódu buď iba chvály, alebo iba kritiky
Verte, že sa situácia zlepší	Neverte, že sa situácia zlepší

Myslím si, že každého úspešného lídra zaujíma, aké myšlienky sa rodia v hlavách jeho zamestnancov a na aké otázky počas spätnej väzby očakávajú odpovede. Znova zozbieraný materiál v praxi:

• Najväčšou nepríjemnosťou pre zamestnancov je „informačné vákuum“.
• Ako moja práca spĺňa očakávania môjho manažéra? Ako hodnotí moje výsledky?
• Ako ma hodnotí ako človeka? Ako cenný som pre svojho manažéra?
• Aké výkonnostné štandardy (KPI) má spoločnosť? Spĺňam tieto normy?
• Ako manažér/firma hodnotí môj prínos k celkovej výkonnosti oddelenia/firmy?
• Čo musím urobiť, aby som sa posunul na ďalšiu kariérnu úroveň v tejto spoločnosti? Aké zručnosti je potrebné zlepšiť? Aké zručnosti je potrebné rozvíjať?

Ako merať efektivitu spätnej väzby?

Najprv definujte efektívnu spätnú väzbu. Najbežnejšou definíciou je, že efektívna spätná väzba je spätná väzba, po ktorej nasleduje vhodná zmena správania (Jewell, 2001). Regulácia správania spolu s reguláciou medziľudských vzťahov a sebapoznania sú hlavnými funkciami spätnej väzby (Russell, 2002).

V tejto súvislosti je v rámci problematiky diskutovanej v tomto článku vhodné rozlišovať tri úrovne účinnosti spätnej väzby:

• Úroveň správania- keď sledujeme zámer zamestnanca upraviť svoje správanie/činnosť v súlade s prijatou spätnou väzbou.

• Úroveň vzťahov/komunikácií- keď má zamestnanec v úmysle zmeniť vzťahy s manažérom a účastníkmi akcie/akcií v súlade s prijatou spätnou väzbou.

• Úroveň osobného postoja k OS (individuálna reakcia na OS)- keď má zamestnanec konkrétne kroky na zmenu svojho postoja k sebe v súlade s prijatou spätnou väzbou.

Pozreli sme sa na tému, ako dať spätnú väzbu podriadeným.

Ako získať spätnú väzbu? A opäť zbierka odporúčaní zozbieraných ako výsledok praktickej práce s manažérmi.

Po prvé, boli kedysi tiež manažérmi začiatočníkmi a rovnako ako vy študovali tento výkonný pracovný nástroj, takže v prvom rade je dôležité pochopiť mechanizmus spätnej väzby.

Po druhé, pozorne si vypočujte spätnú väzbu. Čo nerobiť – objekt/prerušenie.

Po tretie, klásť objasňujúce otázky, zbierať šošovky. Čo by ste nemali robiť, je hľadať skrytý význam.

Po štvrté, rozpoznať objektívne údaje. Čo nerobiť, je ignorovať objektív.

Po piate, zapojte sa do diskusie. Čo by ste nemali robiť, je odmietnuť odpovedať, vyhýbať sa diskusii.

O šiestej, prijímať informácie bez posudzovania. Čo by ste nemali robiť, je brániť sa.

Materiál uvedený v tomto článku vám pomôže zorientovať sa v prvých krokoch riadenia. Ďalej rozviniete svoje jedinečné skúsenosti a doplníte túto zbierku užitočných tipov o svoje individuálne riešenia.

V praxi samozrejme existuje veľa rôznych variácií a nie vždy je potrebné konať podľa nejakého konkrétneho modelu spätnej väzby. Skúste to, konajte!

Ak chcete, študujte ďalej techniky neurolingvistiky, napríklad rečové metaprogramy, transakčnú analýzu od E. Berne (Rodič-Dospelý-Dieťa), aby ste hlbšie pochopili a zmerali úroveň účinnosti spätnej väzby.

Zdieľal som sedem dôležitých pravidiel, ktoré úspešní manažéri používajú pri poskytovaní spätnej väzby zamestnancom. V tomto materiáli sa pozrieme na niekoľko modelov, ktoré vám umožňujú efektívne vybudovať takúto konverzáciu. Pre pohodlie použijeme príklady.

"Sendvič" spätnej väzby

Najznámejší model - a široko používaný. Jednoduché na pochopenie, ľahko zapamätateľné, ľahko použiteľné.

Popis: blok vývinovej spätnej väzby sa nachádza medzi dvoma blokmi pozitívnej spätnej väzby. Odtiaľ pochádza názov „sendvič“. Používa sa pri rozhovoroch o stanovení cieľov, úprave výsledkov a rozvoji zamestnancov. Zvyčajne sa nepoužíva na disciplinárne rozhovory, situácie zahŕňajúce porušenia, neplnenie povinností, kde sa vyžaduje úprava správania zamestnanca.

situácia: Sergey, zamestnanec obchodného oddelenia, splnil plán podľa dvoch ukazovateľov (objem predaja a počet aktívnych zákazníkov). Cieľ predaja nového produktu je však dosiahnutý len na 50 %.

Príklad:

Začnite pozitívnym hodnotením. „Sergey, je pekné poznamenať, že tento mesiac ste boli zaradení do skupiny najpredávanejších, ktorí splnili plán objemu predaja na 100 %. Vidím, že ste museli tvrdo pracovať a nadväzovať vzťahy s mnohými klientmi – ste lídrom aj v počte aktívnych klientov.“ Po takýchto povzbudivých slovách bude zamestnanec pripravený diskutovať o oblastiach práce, ktoré si vyžadujú zlepšenie.

Diskutujte o tom, čo je potrebné zlepšiť a zmeniť, a dohodnite sa na akčnom pláne. „Zároveň je tu stále priestor na rast. Venujte pozornosť predajom novej značky. Tento mesiac ste splnili len polovicu toho, čo ste plánovali. Teraz je dôležité, aby spoločnosť uviedla tento produkt na trh. Poďme diskutovať o tom, čo môžete urobiť na zlepšenie tohto ukazovateľa budúci mesiac.“ Všimnite si, že neexistuje žiadna kritika. Existuje dialóg a konštruktívna diskusia.

Ukončite konverzáciu pozitívne. „Skvelé, plán bol dohodnutý, teraz poďme konať. Som si istý, že s vašou schopnosťou pracovať s klientmi túto úlohu zvládnete. Pamätajte: ak zvýšite predaj novej značky, môžete do súťaže, ktorá práve prebieha, prihlásiť troch najlepších výhercov. Ak potrebujete pomoc, príďte."

B.O.F.F.

Popis: skratka začiatočných písmen anglického názvu štyroch stupňov modelu. Správanie - výsledok - pocity - budúcnosť.

situácia: nová pracovníčka oddelenia služieb zákazníkom Irina pravidelne porušuje štandardy kvality služieb, a to: nezdraví klientov, je drzá, ignoruje požiadavky klientov, neodpovedá na telefonáty, mešká počas obedňajších prestávok.

Príklad:

Správanie. Povedzte Irine svoje postrehy o jej práci. Konkrétne v reči faktov, najlepšie s podrobnosťami, dátumami pozorovaní. Diskutujte o dôvodoch. Niekedy sa stáva, že zamestnanec si nie je plne vedomý toho, čo sa od neho očakáva.

Výsledok. Porozprávajte sa s Irinou o tom, ako jej správanie (podráždenosť a hrubosť pri práci s klientmi, ignorovanie požiadaviek, dlhá neprítomnosť v práci po prestávke) ovplyvňuje obchodné výsledky, počet sťažností od klientov a počet obsluhovaných klientov.

Pocity. Hovorte o tom, ako sa cítite, keď viete, že Irina funguje týmto spôsobom. Si naštvaný, smutný, nie veľmi šťastný, je pre teba nepríjemné si to uvedomiť. Diskutujte o tom, ako sa cítia ostatní zamestnanci, keď je Irina dlho mimo práce a oni musia pracovať s dodatočnou záťažou. Pomôžete tak Irine uvedomiť si, že jej správanie je neprijateľné.

Budúcnosť. Prediskutujte s Irinou, čo môže v budúcnosti urobiť, aby toto správanie odstránila. Najlepšie je klásť otázky a dostávať odpovede od zamestnanca. To jej umožní prevziať zodpovednosť za rozhodnutia a činy v budúcnosti. Na konci rozhovoru sa dohodnite na konkrétnych akciách a termínoch – načrtnite akčný plán do budúcnosti. A je veľmi vhodné naplánovať si dátum stretnutia, na ktorom zhrniete prácu na sebe, ktorú Irina urobí.

Popis:Štandard - Pozorovanie - Výsledok.

situácia: Andrey, zamestnanec centra technickej podpory, nereagoval na žiadosť o riešenie problémov z oddelenia rozvoja podnikania.

Príklad:

Štandardné. Pripomeňte si normy, ktoré boli stanovené. „Naše oddelenie má už druhý rok štandard rýchlej odozvy – každá požiadavka musí byť zodpovedaná do 15 minút. To neznamená, že porucha bude nevyhnutne opravená do týchto 15 minút, ale náš zákazník dostane odpoveď, že žiadosť bola prijatá a začali sme pracovať.“

Pozorovanie. Uveďte fakty a pozorovania. “Na žiadosť, ktorú ste dostali včera o 10:25 z oddelenia rozvoja obchodu, zákazník do dnešného dňa nedostal odpoveď. Problém nebol vyriešený: stále nie je prístup do systému.“

Výsledok. Diskutujte o vplyve správania na firmu, tím, klientov, zamestnanca. „V dôsledku toho bolo včera oddelenie rozvoja obchodu nútené odložiť rokovania s významným klientom, ktorým sa nepodarilo získať informácie potrebné na prípravu. Pre spoločnosť je to dôležitý klient a nemáme žiadne záruky, že kvôli našej pomalosti nezačnú rokovať s konkurenciou.“

Je logické, že ďalším krokom by bolo, keby sa zamestnanec zaviazal zmeniť svoje správanie.

Popis:Úspechy - lekcie (naučte sa) - zmena (zmeny). Tento model spätnej väzby dobre zapadá do tímovej práce: práca projektových skupín pri sumarizácii konečných alebo priebežných výsledkov, tímové stretnutia.

situácia: Projektový tím dokončil prvú etapu vývoja nového systému.

Príklad:

Požiadajte každého člena projektového tímu, aby uviedol 2 najdôležitejšie osobné úspechy, ktoré dosiahli počas projektu, 1 najdôležitejšiu lekciu, ktorú sa naučili, a 1 zmenu, ktorú museli urobiť v druhej fáze projektu. Potom nech si každý povie svoj názor. Urobte si zoznamy a vyberte si 5 najdôležitejších úspechov, 2 najdôležitejšie lekcie a 1 najdôležitejšiu zmenu. Počet položiek v zozname sa môže líšiť v závislosti od situácie a veľkosti projektového tímu.

Samozrejme, existuje mnoho ďalších spôsobov, ako vybudovať konverzáciu so zamestnancom. Tento článok prináša prehľad najznámejších a v praxi úspešne používaných modelov spätnej väzby.