Povratne informacije(povratna informacija) - informacije, ki jih zaposleni prejme o tem, kako vodja zaznava in ocenjuje njegova dejanja.

Zakaj so potrebne povratne informacije:

1. Z njegovo pomočjo vodja upravlja aktivnosti svojih podrejenih, torej spodbuja želeno vedenje in omejuje neželeno. S pohvalo zaposlenega potrjuje pravilnost njegovih dejanj, skladnost z načrtom in zamisli vodje. Če je treba spremeniti dejanja podrejenega, vodja poda korektivne povratne informacije. S tem se doseže glavna stvar - zagotovitev učinkovitosti dejanj podrejenega.
2. Povratne informacije opravljajo učno funkcijo. Zaposlenemu omogoča, da ugotovi, kaj se od njega pričakuje, kakšni so kriteriji za ocenjevanje njegovega dela in koliko njegova dejanja ustrezajo pravilni tehnologiji opravljanja dela.
3. Izvaja motivacijsko funkcijo. Vodja zaposlenega pohvali, spodbudi in prizna njegove dosežke ter s tem ustvari motivacijo za nadaljnje delo. S pomočjo korektivnih povratnih informacij vodja ustvari željo po popravku situacije.
4. Zagotavljanje podrobnih povratnih informacij je manifestacija pozornosti do zaposlenega s strani vodje, kar ugodno vpliva na odnos med ljudmi, ki delajo skupaj.

Tako je povratna informacija najpomembnejši sestavni del procesov upravljanja, kot so nadzor, mentorstvo, motivacija, in ima najmočnejši potencial kot orodje vodstvenega vpliva. Za uresničitev tega potenciala morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji. Povratne informacije morajo biti:

1. Specifično. Vodja ne sme posploševati in delati globalnih sklepov, kot so: "Vedno zamujaš v službo", bolje rečeno . Pri povratnih informacijah je treba delovati s specifičnimi dejstvi in ​​ne s splošnimi sodbami.
2. O dejanjih, ne o osebnosti. Sprejemljiva izjava "Danes zamujaš 15 minut", vendar ne "ti si nedisciplinirana oseba". Dejanje je mogoče popraviti, lika pa ni mogoče popraviti. Človek je torej pripravljen sprejeti informacijo o dejanju, vendar se ni pripravljen strinjati, da je nekakšna druga oseba, in se bo branil in argumentiral.
3. Pravočasno. Povratne informacije je treba dati takoj po vedenju, ki ga želite spodbuditi ali spremeniti. To se imenuje tudi "pravilo vroče peči" (če se je dotaknete, se opeklina pojavi takoj, ne kasneje).
4. Razvojni. Ena od nalog povratne informacije je razvijanje sposobnosti zaposlenega za samoanalizo, samostojno poudarjanje uspehov in pomanjkljivosti ter pravilno iskanje vzrokov zanje. Da bi to naredil, vodja uporablja odprte, ki pomagajo podrejenemu samemu oblikovati pravilne zaključke o njegovem delu. Neodvisno sprejeti sklepi se sprejmejo in si zapomnijo veliko bolje kot tisti, ki jih je povedala druga oseba.
5. Prilagojeno. Vsi ljudje se razlikujejo po stopnji občutljivosti za kritiko in pripravljenosti za samorazvoj. Vodja mora svoje povratne informacije prilagoditi stopnji razumevanja svojih podrejenih: ne dajati veliko korektivnih informacij naenkrat, če jih je oseba sposobna razumeti in izvesti le del.

Obstaja več modelov za strukturiranje povratnih informacij, med katerimi so najpogosteje uporabljeni naslednji:

1. "Sendvič pravilo" Povratne informacije so podane v skladu s strukturo "Pozitivno - Korektivno - Pozitivno". Takšna struktura je potrebna za tiste zaposlene, ki morda čustveno niso pripravljeni sprejeti potrebe po prilagoditvi svojih dejanj. Da zaposleni ne bi zavzel obrambnega položaja v komunikaciji z vodjo, se povratne informacije začnejo in končajo s pozitivnimi vidiki njegovih aktivnosti (dosežki, uspehi, prednosti).

...V enem od podjetij je imel nadrejeni oster, nepristranski pogovor s komercialistom o neprepričljivi dinamiki izpolnjevanja načrtovanih nalog. Na koncu pogovora, ko se je nenadoma spomnil »pravila sendviča«, je nadzornik znižal glas in rekel: »No, na splošno ste super, kupci v maloprodajnih mestih dobro govorijo o vas. Pojdi v službo". Na kar je prodajni predstavnik, ki je odšel, žalostno pripomnil: "Stric Fjodor, tvoj sendvič je nekako napačen ..."

1. Model BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), v ruski različici BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). Najprej vodja opiše vedenje zaposlenega in rezultat, do katerega je to vedenje privedlo. Nadalje krepi čustveni učinek z omembo občutkov, ki jih ob tem čuti sam (ali sodelavci zaposlenega, zaposleni sam, druge osebe). Povratna informacija se zaključi z opisom želenega vedenja, ki ga mora zaposleni pokazati v prihodnje. Model se uporablja, če vodja dvomi, da bo redna povratna informacija učinkovita za določenega zaposlenega.
2. Model SOR (Standard – Opazovanje – Rezultat, Standard – Opazovanje – Rezultat). Zasnovan tako, da usmerja zaposlenega k pravilni tehnologiji delovanja. Vodja zaposlenega najprej opozori na obstoječa dejanja v podjetju, nato se z zaposlenim pogovori o njegovih opažanjih o njegovem vedenju, doseže, da zaposleni razume rezultate, do katerih lahko privede njegovo vedenje, in doseže pripravljenost zaposlenega, da se bo v prihodnje ravnal v skladu z zahtevami. .

Poleg sposobnosti podajanja povratnih informacij se morate naučiti tudi sami in naučiti svoje podrejene, da jih pravilno sprejemajo. Če želite to narediti, je pomembno upoštevati več pravil:

1. Ko prejmete povratne informacije, se ne opravičujte in se izogibajte obrambi.
2. Postavljajte vprašanja zaradi jasnosti, prosite za primere vedenja, povzemite prejete informacije in pridobite potrditev, da ste jih pravilno razumeli.
3. Hvala za vaše mnenje.
4. Naredite akcijski načrt o tem, kaj in kako lahko izboljšate.

Na področju FMCG tradicionalno veliko pozornosti namenjajo spoštovanju menedžerjev s pravili za zagotavljanje in prejemanje povratnih informacij, ki jih je mogoče vključiti v številne druge procese. Na primer, ena od funkcij sestanka je povzetek, tj. zagotavljanje povratnih informacij ekipi, ki naj se izvajajo tudi ob upoštevanju zgoraj opisanih pravil. To pomeni, da mora med sestankom operirati s konkretnimi, relevantnimi številkami in dejstvi (pravila »specifičnosti«, »pravočasnosti«), začeti s pozitivnim in dosežki ekipe (pravilo »sendviča«) in se osredotočiti na tisto, kar je treba danes izboljšati (pravilo »prilagodljivosti«). Hkrati pa nikoli ne sme "kritizirati" posameznih podrejenih v prisotnosti drugih, to pomeni, da mora javno pohvaliti in kritizirati enega za drugim.

Nazaj naprej

Pozor! Predogledi diapozitivov so zgolj informativne narave in morda ne predstavljajo vseh funkcij predstavitve. Če vas to delo zanima, prenesite polno različico.

Cilji učne ure: začetno seznanjanje, razvoj in ozaveščanje teoretičnih modelov in konceptov, prepoznavanje in analiza pomembnih in stabilnih povezav in odnosov med objekti in procesi, analiza sistema odnosov v živi naravi in ​​tehničnih sistemih z vidika upravljanja, prepoznavanje neposrednih in povratnih informacij. mehanizmi v preprostih situacijah.

Med poukom

Predstavitev

Računalništvo je področje človeške dejavnosti, povezano s procesi pretvorbe informacij z uporabo računalnikov in njihovo interakcijo z aplikacijskim okoljem.

Med pojmoma "računalništvo" in "kibernetika" pogosto pride do zamenjave. Poskusimo razložiti njihove podobnosti in razlike.

Glavni koncept kibernetike, ki ga je določil N. Wiener, je povezan z razvojem teorije nadzora kompleksnih dinamičnih sistemov na različnih področjih človeške dejavnosti. Kibernetika obstaja ne glede na prisotnost ali odsotnost računalnikov.

Kibernetika je veda o splošnih principih upravljanja v različnih sistemih: tehničnih, bioloških, družbenih itd.

Računalništvo se ukvarja s preučevanjem procesov transformacije in ustvarjanja novih informacij širše, praktično brez reševanja problema upravljanja različnih objektov, kot je kibernetika. Zato se lahko zdi, da je računalništvo obsežnejša disciplina od kibernetike. Po drugi strani pa se računalništvo ne ukvarja z reševanjem problemov, ki niso povezani z uporabo računalniške tehnologije, kar nedvomno oži njeno navidezno splošno naravo. Jasne meje med tema dvema disciplinama ni mogoče potegniti zaradi njene nejasnosti in negotovosti, čeprav je precej razširjeno mnenje, da je računalništvo eno od področij kibernetike.

Informatika se je pojavila z razvojem računalniške tehnologije, temelji na njej in si je brez nje sploh ne moremo predstavljati. Kibernetika pa se razvija sama, gradi različne modele za nadzor nad predmeti, čeprav zelo aktivno uporablja vse dosežke računalniške tehnologije. Kibernetika in računalništvo, navzven zelo podobni disciplini, se najverjetneje razlikujeta v poudarkih:

• v računalništvu – o lastnostih informacij ter strojni in programski opremi za njihovo obdelavo;
• v kibernetiki - o razvoju konceptov in konstrukciji modelov objektov z uporabo zlasti informacijskega pristopa.

Življenjska aktivnost katerega koli organizma ali normalno delovanje tehnične naprave je povezano z nadzornimi procesi. Procesi upravljanja vključujejo sprejemanje, shranjevanje, preoblikovanje in prenos informacij.

V vsakdanjem življenju se zelo pogosto srečujemo s procesi upravljanja:

• pilot upravlja letalo, pri tem pa mu pomaga avtomatska naprava – avtopilot;
• ravnatelj in njegovi namestniki vodijo proizvodnjo, učitelj pa vzgojo šolarjev;
• procesor zagotavlja sinhrono delovanje vseh računalniških vozlišč, vsako njegovo zunanjo napravo nadzira poseben krmilnik;
• Brez dirigenta velik orkester ne more skladno izvesti glasbenega dela
• Hokejska ali košarkarska ekipa mora imeti enega ali več trenerjev, ki organizirajo priprave športnikov na tekmovanja.

Upravljanje je namenska interakcija objektov, od katerih so nekateri upravljavci, drugi pa upravljani. Modele, ki opisujejo procese upravljanja informacij v kompleksnih sistemih, imenujemo informacijski modeli procesov upravljanja. V vsakem procesu nadzora vedno obstaja interakcija med dvema objektoma - upravljavcem in nadzorovanim, ki sta povezana z direktnim (slika 1) in povratnimi kanali (slika 2). Kontrolni signali se prenašajo po neposrednem komunikacijskem kanalu, informacije o stanju nadzorovanega objekta pa po povratnem kanalu.

Sistemi, ki jih preučuje kibernetika, so lahko zelo zapleteni, vključno s številnimi medsebojno povezanimi objekti. Vendar pa je za razumevanje osnovnih konceptov teorije mogoče uporabiti najpreprostejši tak sistem, ki vsebuje samo dva predmeta - vodjo in izvršilno (upravljano). Primer bi bil na primer sistem, sestavljen iz semaforja in avtomobila (odprta zanka), policista in avtomobila (zaprta zanka).

V najpreprostejšem primeru nadzorni objekt pošlje svoje ukaze izvršilnemu objektu, ne da bi upošteval njegovo stanje. V tem primeru se vplivi prenašajo le v eno smer, tak sistem imenujemo odprto.

Odprti sistemi so vse vrste informacijskih tabel na železniških postajah in letališčih, ki nadzorujejo gibanje potnikov. V razred obravnavanih sistemov lahko uvrstimo tudi sodobne programabilne gospodinjske aparate.

Opisana shema nadzora praviloma ni zelo učinkovita in deluje normalno le, dokler ne nastopijo ekstremne razmere. Tako ob velikih prometnih tokovih nastajajo prometni zastoji, na letališčih in železniških postajah je treba odpirati dodatne informacijske pulte, lahko pride do pregretja mikrovalovne pečice, če je program nepravilen itd. itd.

Naprednejši sistemi upravljanja spremljajo delovanje upravljanega sistema. V takšnih sistemih se dodatno pojavi še en informacijski tok - od nadzornega objekta do nadzornega sistema; običajno se imenuje povratna informacija. Preko povratnega kanala se prenašajo informacije o stanju objekta in stopnji doseganja (ali, nasprotno, nedoseganja) cilja nadzora.

V primeru, ko krmilni objekt prejme informacijo o dejanskem položaju nadzorovanega objekta preko povratnega kanala in izvede potrebne premike preko neposrednega krmilnega kanala, imenujemo krmilni sistem. zaprto.

Glavno načelo krmiljenja v zaprtem sistemu je izdajanje krmilnih ukazov glede na prejete povratne signale. V takem sistemu skuša objekt vodenja kompenzirati morebitno odstopanje nadzorovanega objekta od stanja, ki ga predvidevajo cilji vodenja.

Povratna zveza, pri kateri skuša krmilni signal zmanjšati (kompenzirati) odstopanje od določene vzdrževane vrednosti, se običajno imenuje negativna, če je povečana, pa pozitivna.

Glede na stopnjo človekove udeležbe v procesu upravljanja delimo nadzorne sisteme v tri razrede:

• avtomatsko,
• nesamodejno,
• avtomatizirano.

V avtomatskih krmilnih sistemih se vsi procesi, povezani s pridobivanjem informacij o stanju nadzorovanega predmeta, obdelavo teh informacij, generiranjem krmilnih signalov itd., Izvajajo samodejno v skladu z zaprtim krmilnim krogom, prikazanim na sliki 2. Takšni sistemi ne zahtevajo neposredne človeške udeležbe. Sistemi avtomatskega krmiljenja se uporabljajo na vesoljskih satelitih, v industrijah, nevarnih za zdravje ljudi, v tkalski in livarski industriji, v pekarnah, v neprekinjeni proizvodnji, na primer pri izdelavi mikrovezij itd.

V neavtomatskih krmilnih sistemih oseba sama oceni stanje nadzornega objekta in na podlagi te ocene ukrepa. S takšnimi sistemi se srečujete ves čas v šoli in doma. Dirigent vodi orkester, ki izvaja glasbeno delo. Učitelj pri pouku vodi razred med učnim procesom.

V avtomatiziranih nadzornih sistemih se zbiranje in obdelava informacij, potrebnih za razvoj nadzornih ukrepov, izvaja samodejno s pomočjo opreme in računalniške tehnologije, nadzorne odločitve pa sprejema oseba. Na primer, delavec stroja za rezanje kovin namesti in vklopi, ostali procesi se izvajajo samodejno. Avtomatiziran sistem za prodajo železniških ali letalskih vozovnic, vozovnic za metro s popustom deluje pod nadzorom osebe, ki od računalnika zahteva potrebne podatke in se na podlagi tega odloči o prodaji.

Tematski narek.

1. Kdo, kje in kdaj je razglasil rojstvo nove znanosti, povezane z razvojem teorije managementa?
2. Kaj je management?
3. Narišite diagram krmilnega procesa brez povratne informacije, navedite primere.
4. Narišite diagram procesa krmiljenja s povratnimi informacijami in navedite primere.
5. Kaj je povratna informacija?
6. Vrste povratnih informacij.
7. Naštejte tri razrede procesov vodenja.

Domača naloga: Učbenik za 9. razred. Računalništvo in IKT (osnovni predmet). Avtor Semakin I.G. § 25, 26.

Pravilne povratne informacije vam pomagajo učiti se iz napak, spremenijo vedenje in spodbujajo poklicno rast. Model SBI vam bo pomagal razumeti učinkovite povratne informacije.

Povratne informacije so informacije, ki jih prejmete kot odziv na dejanja, ki jih izvajate do drugih ljudi.

To so povratne informacije: Projekt vam ni uspel. Vodja vas je ozmerjal in vam ukinil bonus.
To ni povratna informacija: Projekt vam ni uspel. Naslednji dan se je tečaj Bitcoina zrušil.

Da bi bile povratne informacije uporabne, morajo izpolnjevati merila uspešnosti.

Vezano na vedenje. Vedenje je za razliko od človekovih misli ali občutkov mogoče opazovati. Lahko se pogovorite o vedenju in prosite osebo, naj spremeni vedenje, pri tem pa ostane objektiven.

Spodbujati razvoj.Če povratna informacija človeku pomaga izboljšati, mu bo hvaležen, tudi če gre za kritiko.

Komunicirajte osebno. Javna kritika vzbuja močna neprijetna čustva. Zaposleni bo gojil zamero, sabotiral delo ali zapustil projekt.

Ne prenašajte ocen. Vrednostne sodbe - "dobro", "slabo", "vredno", "moralno" - je težko pretvoriti v dejanja; ni jasno, kaj je treba storiti. Poleg tega so preveč subjektivni.

Če želite podati učinkovito povratno informacijo, preizkusite model SBI: S – situacija, B – vedenje, I – vpliv. Dajanje povratnih informacij z uporabo modela SBI pomeni sestavo tridelnega sporočila.

Situacija (S)

Da bi oseba razumela, o čem dajete povratno informacijo, morate ustvariti kontekst – opisati situacijo. Situacija veže povratno informacijo na čas in kraj.

"Ko ste prejšnji mesec pripravljali poročilo o stanju projekta ..."
"Ko ste s strankami razpravljali o sistemskih zahtevah ..."
“Včeraj na seji projektnega odbora...”

Vedenje (B)

“... niste uporabili podatkov iz informacijskega sistema za vodenje projektov ...”
“... postavili ste zaprta vprašanja, ki so od stranke zahtevala le odgovore z da/ne ...”
“...pri predstavitvi svojega stališča ste posredovali podrobne informacije in neposredno odgovorili na vprašanja...”

Vpliv (I)

Opišite vpliv – misli, občutki, dejanja, ki so posledica vedenja osebe: kako se počutimo? kakšen je vpliv na projekt? kakšen je vpliv na ekipo?

"... posledično je poročilo vsebovalo napačne datume zaključka projekta."
“...posledično je naročnik po odobritvi zahtev naredil več večjih sprememb na projektu, zaradi česar ne bomo mogli izpolniti planiranega roka.”
"...zato člani projektnega odbora niso dvomili, da je treba ta projekt izvesti."

Tipične napake

Modela SBI ni mogoče uporabiti takoj, prevzamejo se stare navade.

Subjektivizem. Dajalec povratnih informacij ne opisuje objektivno opazljivega vedenja, temveč skrite ali abstraktne koncepte:

"… si mislil…"
“...bil si preveč aroganten...”
"...za vas je bilo pomembno ..."

Posploševanja. Oseba, ki daje povratne informacije, ne analizira določene situacije, ampak opisuje niz dogodkov v določenem časovnem obdobju:

“...si odličen vodja projektov...”
“... znate dobro delati v timu ...”
"... imate analitičen um ..."

Ocene. Dajalec povratne informacije ocenjuje vedenje osebe v kategorijah "dobro/slabo" in "prav/narobe".

"... naredili ste slabo poročilo o stanju projekta ..."
"...nepravilno zbirate zahteve strank ..."
“...pred projektnim odborom ste odlično nastopili...”

Vsem napakam je skupen problem – težko jih je spremeniti v konkretna dejanja, v drugačno vedenje v podobnih situacijah.

Kaj dobi darovalec?

Od povratne informacije imata koristi tako dajalec kot poslušalec. Da bi podajalec povratne informacije izvedel tudi nekaj pomembnega o sebi, mora ločiti vpliv na sebe od vpliva na druge.

Vpliv na sebe:"Počutil sem se razdraženega", "Najprej me je bilo sram", "Počutil sem se razočaranega"
Vpliv na druge:"Opazil sem, da se ekipa zdaj redkeje zbere okrog table, da bi razpravljala o naslednjih korakih"

Vplivanje na druge je vedno ugibanje. Ne vemo natančno, kako je vedenje ene osebe vplivalo na vedenje drugih ljudi. Zato o učinkih na druge poročajte previdno - če niste prepričani, ne govorite.

Če vas kaj v vedenju druge osebe moti, je to koristna informacija. Tisti, ki daje povratno informacijo, mora o sebi razmišljati in sklepati.

"Jezi me, ko sestanki niso načrtovani vnaprej in so slabo organizirani."
"Imam težave z močnimi ljudmi"
"Všeč mi je jasna struktura"

Takšno znanje je izključno subjektivno, vendar v odnosu do sebe lahko razumemo, kaj storiti naprej - upoštevati lastne značilnosti pri izbiri projekta, pristopu k načrtovanju in izbiri ekipe.

Kako uporabiti

Za lažje delo z modelom SBI predlagamo prenos predloge. Vsaki osebi, ki ji želite dati povratne informacije, dajte ločen list papirja. Ko opazujete, na predlogo zabeležite situacije, vedenja in učinke vedenj na sebe in druge. In ne pozabite sklepati o sebi.

Za razvoj veščine učinkovite povratne informacije:

• redno zbirati opazovanja;
• bodite pozorni na vedenje ne samo v projektih, ampak tudi v nedelovnih situacijah;
• zabeležiti opazovanja čim prej;
• bodite pozorni na pozitivne vidike;
• bodite pozorni na to, kaj bo pomagalo človekovemu razvoju;
• vztrajati pri modelu SBI.

Model SBI je razvil Center for Creative Leadership (CCL) https://www.ccl.org/

Direktor svetovalnih storitev
PMI PMP, MPS RP

Sposobnost dajanja in sprejemanja povratnih informacij, tj. komunicirati s podrejenimi, sodelavci, vodji. To orodje za uspešnega vodjo ostaja pomembno še danes. Povratna informacija je »ogledalo« delovanja zaposlenega skozi prizmo uveljavljenih standardov v podjetju in čustvene zrelosti njegovega neposredno nadrejenega.

1. Sposobnost delegiranja pooblastil.
2. Sposobnost prejemanja podpore od najvišjih menedžerjev podjetja.
3. Sposobnost zagotavljanja ustreznih povratnih informacij podrejenim.
4. Sposobnost sprejemanja povratnih informacij od drugih (sodelavcev, menedžerjev).
5. Izkazovanje zaupanja ljudem okoli sebe in sebi.
6. Veščine javnega nastopanja (sestanki, konference, sestanki znotraj oddelka, predstavitev svojega mnenja ipd.).

Danes se osredotočamo na točki 3 in 4 – Sposobnost dajanja in sprejemanja povratnih informacij.

Povratna informacija je »ogledalo« delovanja zaposlenega skozi prizmo uveljavljenih standardov v podjetju in čustvene zrelosti njegovega neposredno nadrejenega. Namenoma uporabljam izraz »čustvena zrelost vodje«, ker sem prepričan, da je to ključni pojem, da je kontekst tisti, ki je pomemben in odločilen pri končnem vplivu na čustva in dejanja zaposlenega.

Nekoč sem prebral stavek "Vodja je močan v svoji ekipi" - zelo mi je odmeval, saj, kot kaže praksa, ni pripravljenih ekip, ustvarjajo jih nadarjeni, močni ljudje. Proces ustvarjanja se ne ustavi niti za minuto, vedno je aktiven. Zelo učinkovita povratna informacija postane pomembno orodje vodje pri tem delu.

Najpomembnejši pogoj za dobro sodelovanje je stalna in odprta dvosmerna povratna informacija. To je sposobnost komuniciranja s svojimi podrejenimi. Ta kakovost se tradicionalno pripisuje poklicni spretnosti vodje na kateri koli ravni.

Zaposleni lahko v celoti izkaže svoje sposobnosti in se prilagodi zahtevam, ki so pred njim postavljene, ko ima informacije o kakovosti svojega dela, osebnih KPI-jih in o tem, kako ga dojemajo v timu.

Katere vrste povratnih informacij obstajajo:

1. O rezultatih tekočega delovanja (KPI).
2. O skladnosti s korporativno kulturo podjetja.
3. O predlogih in pobudah zaposlenih.
4. O interakciji s sodelavci in nadrejenim.
5. O trenutnih in strateških načrtih družbe.

Formati povratnih informacij:

1. Pozitivne povratne informacije.
2. Negativne povratne informacije.
3. Nevtralna povratna informacija.
4. Konstruktivne povratne informacije.
5. Motivacijske povratne informacije.
6. Demotivirajoče povratne informacije.
7. Kritika.

Vsa zgoraj navedena dejanja imajo vedno določen namen. Človeka ne obveščamo le o dejanjih, ki jih je izvedel, vedno imamo namensko nalogo, da mu posredujemo določene informacije.

Kaj bi lahko bili nameni povratnih informacij:

• motivacija zaposlenih;
• podpora dejanjem zaposlenih, usmerjanje k doseganju na primer boljših rezultatov;
• zavedanje svojih prednosti in slabosti, motivacija za izboljšanje veščin;
• pomoč pri prepoznavanju storjenih napak in načrtovanju korakov za njihovo odpravo.

Kaj počnemo glede tega?

Najprej, preden damo povratno informacijo zaposlenemu, si mentalno zastavimo vprašanje: "Zakaj to govorim zdaj?" Spominjamo se Tehnika "razumnega dialoga"., o čemer sem razpravljal v prejšnjem članku »Kako pridobiti podporo vodilnih menedžerjev«. Ta tehnika je osnova za vse druge govorne tehnike in je zato dragocena.

Pomembno! Tako, da vas zaposleni slišijo in razumejo vaše sporočilo točno tako, kot ste si ga zamislili, brez izkrivljanja ali osebne interpretacije.

Kako to naredimo?

Načelo delovanja tega modela je naslednje:

• začnite pozitivno, poiščite pozitivne vidike v dejanjih zaposlenega;
• sredina je tisto, kar zahteva prilagajanje delovanja zaposlenega;
• pogovor ponovno končamo pozitivno, zaposlenega praviloma pripravimo na nove akcije in izrazimo prepričanje, da se mu bo vse izšlo.

To je osnovna metoda, ki jo mnogi poznajo in uporabljajo, a iz svoje osebne prakse bi rad dodal naslednje opažanje – do sprememb v ravnanju zaposlenih pride le v enem primeru, če vi kot vodja verjamete, da bo ta zaposleni uspeti.

Če imate pozitiven motivacijski govor, a notranje ostanete prepričani, da zaposleni ne bo uspel, se bo situacija spremenila v negativno smer. Vodja, ki ne verjame v svojo ekipo ali posamezne zaposlene na neverbalni ravni, jim demonstrira tisto, o čemer molči, in dobi rezultat, v katerega sam verjame, tj. nizek rezultat. Zaposleni bodo natančno izpolnili njegova pričakovanja.

Zakaj? Ker se verbalne informacije dopolnjujejo z neverbalnimi informacijami in na ravni intuicije zaposleni upošteva vašo nezaupanje (neverbalne informacije) vanj in bo začel izpolnjevati vaša pričakovanja. Ta pojav je podrobno opisan v psihološki literaturi.

Na primer, z učenci je bil izveden eksperiment. Razred je bil razdeljen na dva dela. Eni skupini učiteljev je bilo rečeno, da se bodo nadarjeni otroci učili z njimi, in jih prosili, naj to jemljejo zelo resno. Drugim učiteljem je bilo rečeno, da mi je žal, ampak tako se je zgodilo, da ste dobili učence, ki so zaostali. A v bistvu so bili otroci po znanju popolnoma enakovredni. Kot rezultat eksperimenta je skupina šolarjev, ki so jih poučevali učitelji, ki so verjeli, da poučujejo nadarjene otroke, pokazala zelo dobre rezultate. Druga polovica učencev je pokazala nižje rezultate kot pred poskusom.

V praksi je več takih primerov, ko vera v sposobnosti človeka spodbuja k doseganju visokih rezultatov in obratno.

Če ste prepričani, da se zaposleni zagotovo ne bo spopadel z nalogo, se ni treba hvaliti s slabo igro; za to nalogo dodelite drugega strokovnjaka ali zamenjajte zaposlenega.

Obstaja še ena možnost: po eni strani niste popolnoma prepričani o zadostni usposobljenosti zaposlenega, vendar mu daste priložnost, da se preizkusi. Rezultati so lahko nepričakovani. Vendar to še vedno pomeni majhen odstotek vere v pozitiven rezultat poskusa. Možno je, da bo tak eksperiment postal točka rasti za zaposlenega.

In zdaj o drugih učinkovitih tehnikah.

Ekspresna metoda - Model B.O.F.F.(najpogosteje se uporablja pri coaching managementu).

Vedenje – Rezultat – Občutki – Prihodnost

Kako uporabiti? Struktura pogovora z zaposlenim:

Vedenje (dejanja)- beležimo le dejstva (dogodek, dejanje, podatek itd.). Pomembno! Dejanjem ne dajajte čustvene barve, le objektivne informacije.

primer:- Danes ste zamudili 30 minut na službeni sestanek.

Rezultat (učinek teh dejanj) - naštejemo posledice, ki so nastale ali bi lahko nastale kot posledica teh dejanj.

Primer:- Vaša zamuda je povzročila nepodpis dobavne pogodbe s stranko A.

Občutki - opisujemo le naše občutke, čustva, ki so bila vaša reakcija na ta dejanja.

primer:- Bilo mi je neprijetno, da zaradi tvoje zamude ...

Nastavitev za prihodnost – pogovorite se o konkretnih korakih, ki jih je zaposleni pripravljen sprejeti, da zagotovi, da se takšna dejanja ne bodo več ponovila.

primer:- Kaj lahko storite, da ne boste zamujali na pomembne službene sestanke?

V primerih, ko se dejanja zaposlenega ponavljajo, je priporočljivo nadaljevati z upravnimi posledicami.

V klasični različici B.O.F.F. obstajata še dva koraka, kot sta:

• Ponavljajoča se kršitev ima logične posledice, tj. Z zaposlenim se dogovorimo, kakšni ukrepi bodo sprejeti zoper zaposlenega, ko se situacija ponovi. Poleg tega si zaposleni naloži določeno mero odgovornosti.
• Če se kršitev ponovi po dogovorjenih logičnih posledicah, se preide na upravne posledice - globa, opomin, odpoved ipd.

V svoji praksi sem le redko srečal zadnja dva koraka v ruskih podjetjih. Najpogosteje upravnik določi obseg odgovornosti za kršitev dogovorov takoj po ugotovitvi morebitne kršitve/ukrepanja.

Naslednjih dveh modelov ne bom podrobno opisoval, prepričan sem, da razumete princip delovanja takšnih modelov in na internetu je dovolj informacij o tej temi.

Model S.O.I.

Standard – Opazovanje – Rezultat / Standard – Opazovanje – Rezultat

Najprimernejša je uporaba v situacijah, ko je zaposleni storil kakšno kršitev ali kršil korporativna pravila ali standarde.

Model SLC

Uspehi - Lekcije (učenje) - Sprememba (Spremembe)

Ta model povratne informacije učinkovito deluje pri skupinskih aktivnostih – načrtovalnem delu, povzemanju vmesnih rezultatov aktivnosti tima ali končnem delu tima.

Med delom z menedžerji različnih statusov v ruskih podjetjih sem zbral in v majhno tabelo zbral zaključke, ki označujejo zelo učinkovite povratne informacije, mislim, da vam bodo te informacije koristne.

Zelo učinkovita povratna informacija

Učinkovito	Neučinkovito
Bodite pozorni na obnašanje zaposlenih	Osredotočite se na osebnost zaposlenega
Zanašajte se na objektivne podatke/opažanja/dejstva	Zanašajte se na sklepanje/predpostavke/čustva
Analizirajte dogodek/dejanje	Ocenite dogodek/dejanje
Izmenjajte ideje/sodelujte	Dajte nasvet/navodila
Izrazite svoje misli natančno in jasno	Povzemite svoje misli
Hiter odziv na dogodek/akcijo. Hitro pokažite svoj odnos	Odložite izražanje svojega odnosa
Rešite probleme, na katere resnično lahko vplivate	Prizadevajte si rešiti težave, na katere je nemogoče vplivati
Metoda "korenčka in palice".	Uporabite metodo samo pohvale ali samo kritike
Verjemite, da se bo stanje izboljšalo	Ne verjemite, da se bo stanje izboljšalo

Mislim, da vsakega uspešnega vodjo zanima, kakšne misli se porodijo v glavah njegovih zaposlenih in na kakšna vprašanja pričakujejo odgovore med povratnimi informacijami. Ponovno zbrano gradivo v praksi:

• Največje nelagodje za zaposlene je »informacijski vakuum«.
• Kako moje delo izpolnjuje pričakovanja mojega vodje? Kako ocenjuje moje rezultate?
• Kako me ocenjuje kot osebo? Kako dragocen sem za svojega vodjo?
• Kakšne standarde uspešnosti (KPI) ima podjetje? Ali izpolnjujem te standarde?
• Kako vodja/podjetje ocenjuje moj prispevek k celotni uspešnosti oddelka/podjetja?
• Kaj moram storiti, da se premaknem na naslednjo stopnjo kariere v tem podjetju? Katere sposobnosti je treba izboljšati? Katere sposobnosti je treba razviti?

Kako izmeriti učinkovitost povratnih informacij?

Najprej opredelite učinkovito povratno informacijo. Najpogostejša definicija je, da je učinkovita povratna informacija povratna informacija, ki ji sledi ustrezna sprememba vedenja (Jewell, 2001). Regulacija vedenja je poleg regulacije medsebojnih odnosov in samospoznavanja glavna funkcija povratne informacije (Russell, 2002).

V zvezi s tem je v okviru vprašanja, obravnavanega v tem članku, priporočljivo razlikovati med tremi stopnjami učinkovitosti povratnih informacij:

• Raven vedenja- ko opazimo namero zaposlenega, da prilagodi svoje vedenje/delovanje v skladu s prejetimi povratnimi informacijami.

• Raven odnosov/komunikacije- ko ima zaposleni namen spremeniti odnose z vodjo in udeleženci dogodka/akcije v skladu s prejetimi povratnimi informacijami.

• Stopnja osebnega odnosa do OS (individualna reakcija na OS)- ko ima zaposleni posebne ukrepe za spremembo odnosa do sebe v skladu s prejetimi povratnimi informacijami.

Ogledali smo si temo, kako dati povratne informacije podrejenim.

Kako prejeti povratne informacije? In spet zbirka priporočil, zbranih kot rezultat praktičnega dela z menedžerji.

Prvič, so bili nekoč tudi menedžerji začetniki in so tako kot vi študirali to močno delovno orodje, zato je najprej pomembno razumeti mehanizem povratnih informacij.

Drugič, pozorno poslušajte povratne informacije. Česa ne storiti - ugovor/prekinitev.

Tretjič, postavljajte pojasnjevalna vprašanja, zbirajte leče. Ne bi smeli iskati skritega pomena.

Četrtič, prepozna objektivne podatke. Česar ne smete storiti, je ignorirati leče.

Petič, pridruži se razpravi. Česar ne bi smeli storiti, je zavrniti odgovor, izogibati se razpravi.

Pri šestem, sprejemajo informacije brez obsojanja. Česar ne bi smeli storiti, je, da se branite.

Gradivo, predstavljeno v tem članku, vam bo pomagalo pri prvih korakih upravljanja. Nato boste razvili svojo edinstveno izkušnjo in dopolnili to zbirko koristnih nasvetov s svojimi individualnimi rešitvami.

V praksi seveda obstaja veliko različnih variant in ni vedno potrebno delovati v skladu s kakšnim specifičnim modelom povratnih informacij. Poskusite, ukrepajte!

Če želite, dodatno preučite tehnike nevrolingvistike, na primer govorne metaprograme, transakcijsko analizo E. Berna (Starš-Odrasel-Otrok), da bi globlje razumeli in izmerili stopnjo učinkovitosti povratne informacije.

Delil sem sedem pomembnih pravil, ki jih uspešni menedžerji uporabljajo pri dajanju povratnih informacij zaposlenim. V tem gradivu si bomo ogledali več modelov, ki vam omogočajo učinkovito gradnjo takšnega pogovora. Za udobje bomo uporabili primere.

"Sendvič" povratnih informacij

Najbolj znan model - in pogosto uporabljen. Enostaven za razumevanje, enostaven za zapomnitev, enostaven za uporabo.

Opis: razvojni povratni blok se nahaja med dvema pozitivnima povratnima blokoma. Od tod tudi ime "sendvič". Uporablja se v pogovorih o postavljanju ciljev, prilagajanju rezultatov in razvoju zaposlenih. Običajno se ne uporablja za disciplinske pogovore, situacije s kršitvami, neizpolnjevanjem dolžnosti, kjer so potrebne prilagoditve vedenja zaposlenega.

Stanje: Sergej, zaposleni v oddelku prodaje, je izpolnil načrt po dveh kazalnikih (obseg prodaje in število aktivnih strank). Vendar pa je cilj prodaje novega izdelka dosežen le 50 %.

primer:

Začnite s pozitivno oceno. »Sergej, lepo je ugotoviti, da ste se ta mesec uvrstili v skupino najbolje prodajanih, ki so 100-odstotno izpolnili načrt obsega prodaje. Vidim, da ste se morali potruditi in vzpostaviti odnose s številnimi strankami – tudi po številu aktivnih strank ste vodilni.” Po takih spodbudnih besedah ​​bo zaposleni pripravljen razpravljati o področjih dela, ki zahtevajo izboljšave.

Pogovorite se o tem, kaj je treba izboljšati in spremeniti, in se dogovorite o akcijskem načrtu. »Hkrati pa je še vedno prostor za rast. Bodite pozorni na prodajo nove blagovne znamke. Ta mesec ste izpolnili le polovico tega, kar ste načrtovali. Zdaj je za podjetje pomembno, da ta izdelek spravi na trg. Pogovorimo se o tem, kaj lahko naredite za izboljšanje tega kazalnika naslednji mesec.« Upoštevajte, da ni nobene kritike. Obstaja dialog in konstruktivna razprava.

Končajte pogovor na pozitiven način. »Super, načrt je dogovorjen, zdaj pa ukrepajmo. Prepričan sem, da ste s svojo sposobnostjo dela s strankami kos tej nalogi. Ne pozabite: če povečate prodajo nove blagovne znamke, se lahko uvrstite med prve tri zmagovalce tekmovanja, ki trenutno poteka. Če potrebujete pomoč, se oglasite."

B.O.F.F.

Opis: okrajšava začetnih črk angleškega imena štirih stopenj modela. Vedenje – Rezultat – Občutki – Prihodnost.

Stanje: nova uslužbenka oddelka za pomoč strankam, Irina, redno krši standarde kakovosti storitev, in sicer: ne pozdravlja strank, je nesramna, ignorira zahteve strank, ne odgovarja na telefonske klice in zamuja med odmori za kosilo.

primer:

Vedenje. Povejte Irini svoja opažanja o njenem delu. Natančneje, v jeziku dejstev, po možnosti s podrobnostmi, datumi opazovanj. Pogovorite se o razlogih. Včasih se zgodi, da se zaposleni ne zaveda popolnoma, kaj se od njega pričakuje.

Izid. Pogovorite se z Irino o tem, kako njeno vedenje (razdraženost in nesramnost pri delu s strankami, ignoriranje zahtev, dolga odsotnost z dela po odmoru) vpliva na poslovne rezultate, število pritožb strank in število oskrbovanih strank.

Občutki. Pogovorite se o tem, kako se počutite, ko veste, da Irina tako dela. Ste razburjeni, žalostni, premalo srečni, neprijetno vam je, da se zavedate. Pogovorite se o tem, kako se počutijo drugi zaposleni, ko Irina dlje časa ni na delovnem mestu in morajo delati z dodatno obremenitvijo. S tem boste Irini pomagali spoznati, da je njeno vedenje nesprejemljivo.

Prihodnost. Pogovorite se z Irino, kaj lahko stori v prihodnosti, da odpravi to vedenje. Najbolje je, da postavite vprašanja in dobite odgovore od zaposlenega. To ji bo omogočilo prevzemanje odgovornosti za odločitve in dejanja v prihodnosti. Ob koncu pogovora se dogovorite za konkretne akcije in roke – začrtajte akcijski načrt za naprej. In zelo priporočljivo je, da določite datum srečanja, na katerem boste povzeli delo na sebi, ki ga bo opravila Irina.

Opis: Standard – Opazovanje – Rezultat.

Stanje: Andrey, zaposleni v centru za tehnično podporo, se ni odzval na zahtevo oddelka za razvoj poslovanja za odpravljanje težav.

primer:

Standardno. Spomnite se na standarde, ki so bili postavljeni. »Že drugo leto ima naš oddelek standard hitrega odziva – na vsako zahtevo je treba odgovoriti v 15 minutah. To ne pomeni, da bo napaka nujno odpravljena v teh 15 minutah, ampak bo naša stranka prejela odgovor, da je bila prijava sprejeta in smo pričeli z delom.”

Opazovanje. Navedite dejstva in opažanja. »Na prijavo, ki ste jo prejeli včeraj ob 10.25 iz službe za poslovni razvoj, stranka do začetka današnjega dne ni prejela odgovora. Težava ni bila odpravljena: še vedno ni dostopa do sistema.”

Rezultat. Razpravljajte o vplivu vedenja na podjetje, ekipo, stranke, zaposlenega. »Zaradi tega je bil oddelek za poslovni razvoj prisiljen včeraj preložiti pogajanja z večjim naročnikom, saj jim ni uspelo pridobiti informacij, potrebnih za pripravo. To je za podjetje pomembna stranka in nimamo zagotovil, da se zaradi naše počasnosti ne bodo pogajali s konkurenti.«

Logično je, da bi bil naslednji korak, da se zaposleni zaveže, da bo spremenil svoje vedenje.

Opis: Uspehi - Lekcije (učenje) - Sprememba (Spremembe). Ta povratni model se dobro prilega timskemu delu: delo projektnih skupin pri seštevanju končnih ali vmesnih rezultatov, timski sestanki.

Stanje: Projektna skupina je zaključila prvo fazo razvoja novega sistema.

primer:

Vsakega člana projektne skupine prosite, naj našteje 2 najpomembnejša osebna dosežka, ki sta jih dosegla med projektom, 1 najpomembnejšo lekcijo, ki so se je naučili, in 1 spremembo, ki so jo morali narediti v drugi fazi projekta. Potem naj vsak pove svoje mnenje. Naredite sezname in izberite svojih 5 najpomembnejših dosežkov, 2 najpomembnejši lekciji in 1 najpomembnejšo spremembo. Število postavk na seznamu se lahko razlikuje glede na situacijo in velikost projektne skupine.

Seveda obstaja veliko drugih načinov za vzpostavitev pogovora z zaposlenim. Ta članek ponuja pregled najbolj znanih in v praksi uspešno uporabljenih povratnih modelov.