تعليق(ردود الفعل) - المعلومات التي يتلقاها الموظف حول كيفية إدراك المدير لأفعاله وتقييمها.

لماذا هناك حاجة إلى ردود الفعل:

1. وبمساعدته، يدير المدير أنشطة مرؤوسيه، أي أنه يشجع السلوك المرغوب ويحد من السلوك غير المرغوب فيه. من خلال الثناء على الموظف يؤكد صحة تصرفاته والامتثال للخطة وأفكار المدير. إذا كان من الضروري تغيير تصرفات أحد المرؤوسين، فإن المدير يقدم تعليقات تصحيحية. وهذا يحقق الشيء الرئيسي - ضمان فعالية تصرفات المرؤوس.
2. التغذية الراجعة لها وظيفة تعليمية. فهو يتيح للموظف معرفة ما هو متوقع منه، وما هي معايير تقييم عمله، ومدى توافق تصرفاته مع التكنولوجيا الصحيحة لأداء العمل.
3. يؤدي وظيفة تحفيزية. يشيد المدير بالموظف ويشجعه ويعترف بإنجازاته، وبالتالي خلق الدافع لمزيد من العمل. بمساعدة ردود الفعل التصحيحية، يخلق المدير الرغبة في تصحيح الوضع.
4. يعد تقديم تعليقات مفصلة مظهرًا من مظاهر الاهتمام بالموظف من جانب المدير، مما له تأثير مفيد على العلاقة بين الأشخاص الذين يعملون معًا.

وبالتالي، فإن التغذية الراجعة هي العنصر الأكثر أهمية في عمليات الإدارة مثل المراقبة والتوجيه والتحفيز، ولها أقوى الإمكانات كأداة للتأثير الإداري. ولكي تتحقق هذه الإمكانية، يجب استيفاء الشروط التالية. ردود الفعل يجب أن تكون:

1. محدد. لا ينبغي للمدير التعميم والتوصل إلى استنتاجات عالمية مثل: "أنت دائما متأخر عن العمل"من الأفضل أن أقول . في ردود الفعل، من الضروري العمل مع حقائق محددة، وليس الأحكام العامة.
2. عن الأفعال، وليس عن الشخصية. بيان مقبول "لقد تأخرت 15 دقيقة اليوم"، لكن لا "أنت شخص غير منضبط". يمكن تصحيح الإجراء، لكن لا يمكن تصحيح الحرف. لذلك، فإن الشخص مستعد لقبول معلومات حول الإجراء، لكنه غير مستعد للموافقة على أنه شخص مختلف، وسوف يدافع عن نفسه ويجادل.
3. في الوقت المناسب. ينبغي تقديم التغذية الراجعة فورًا بعد السلوك الذي تريد تشجيعه أو تغييره. وتسمى هذه أيضًا "قاعدة الموقد الساخن" (إذا لمستها يحدث الحرق فورًا، وليس لاحقًا).
4. التنموية. تتمثل إحدى مهام التغذية الراجعة في تطوير قدرة الموظف على التحليل الذاتي وتسليط الضوء بشكل مستقل على نجاحاته وأوجه قصوره والبحث بشكل صحيح عن أسبابها. للقيام بذلك، يستخدم المدير مفتوحة، مما يساعد المرؤوس نفسه على صياغة الاستنتاجات الصحيحة حول عمله. يتم قبول الاستنتاجات المستخلصة بشكل مستقل ويتم تذكرها بشكل أفضل بكثير من تلك التي قالها شخص آخر.
5. تكيف. يختلف كل الناس في مستوى حساسيتهم للنقد واستعدادهم لتطوير الذات. يحتاج المدير إلى تكييف ملاحظاته مع مستوى فهم مرؤوسيه: لا تقدم الكثير من المعلومات التصحيحية مرة واحدة إذا كان الشخص قادرًا على فهم جزء منها وتنفيذه فقط.

هناك عدة نماذج لبناء التغذية الراجعة، ومن أكثرها استخدامًا ما يلي:

1. "قاعدة الساندويتش" يتم تقديم الملاحظات وفقًا للهيكل "إيجابي - تصحيحي - إيجابي". مثل هذا الهيكل ضروري لأولئك الموظفين الذين قد لا يكونون مستعدين عاطفياً لقبول الحاجة إلى تعديل أفعالهم. ولمنع الموظف من اتخاذ موقف دفاعي في التواصل مع المدير، تبدأ ردود الفعل وتنتهي بالجوانب الإيجابية في أنشطته (الإنجازات، النجاحات، نقاط القوة).

...في إحدى الشركات، أجرى المشرف محادثة صعبة ومحايدة مع مندوب المبيعات حول الديناميكيات غير المقنعة لإنجاز المهام المخطط لها. في نهاية المحادثة، تذكر المشرف فجأة "قاعدة الشطيرة"، خفض المشرف صوته وقال: "حسنًا، بشكل عام، أنت رائع، العملاء في منافذ البيع بالتجزئة يتحدثون عنك جيدًا. اذهب إلى العمل". قال مندوب المبيعات وهو يغادر بحزن: "عم فيودور، شطيرتك خاطئة إلى حد ما..."

1. نموذج BOFF (السلوك – النتيجة – المشاعر – المستقبل)، في النسخة الروسية من BCBB (السلوك – النتيجة – المشاعر – المستقبل). أولا، يصف المدير سلوك الموظف والنتيجة التي أدى إليها هذا السلوك. علاوة على ذلك، فإنه يعزز التأثير العاطفي من خلال ذكر المشاعر التي يشعر بها (أو زملاء الموظف، الموظف نفسه، الأشخاص الآخرون) تجاه هذا الأمر. تنتهي التغذية الراجعة بوصف السلوك المرغوب الذي يجب على الموظف إظهاره في المستقبل. يتم استخدام النموذج إذا كان لدى المدير شكوك في أن التعليقات المنتظمة ستكون فعالة لموظف معين.
2. نموذج SOR (المعياري – الملاحظة – النتيجة، المعياري – الملاحظة – النتيجة). مصممة لتوجيه الموظف إلى تقنية العمل الصحيحة. أولاً، يقوم المدير بتذكير الموظف بالإجراءات القائمة في الشركة، ثم يناقش مع الموظف ملاحظاته حول سلوكه، ويصل إلى فهم الموظف للنتائج التي يمكن أن يؤدي إليها سلوكه، ويحقق استعداد الموظف للامتثال في المستقبل. .

بالإضافة إلى القدرة على تقديم الملاحظات، تحتاج أيضًا إلى تعلم نفسك وتعليم مرؤوسيك قبولها بشكل صحيح. للقيام بذلك، من المهم اتباع عدة قواعد:

1. عند تلقي ردود الفعل، لا تختلق الأعذار وتجنب أن تكون دفاعيًا.
2. اطرح أسئلة للتوضيح، واطلب أمثلة على السلوك، ولخص المعلومات الواردة، واحصل على تأكيد بأنك فهمتها بشكل صحيح.
3. شكرا لك على ملاحظاتك.
4. ضع خطة عمل بشأن ما يمكنك تحسينه وكيف.

في مجال السلع الاستهلاكية سريعة الحركة، تم إيلاء الكثير من الاهتمام تقليديًا لامتثال المديرين لقواعد تقديم وتلقي التعليقات، والتي يمكن تكريسها في عدد من العمليات الأخرى. على سبيل المثال، إحدى وظائف الاجتماع هي التلخيص، أي. تقديم الملاحظات للفريق، والتي يجب أن يتم تنفيذها أيضًا مع مراعاة القواعد الموضحة أعلاه. وهذا يعني أنه يجب عليه خلال الاجتماع أن يعمل بأرقام وحقائق محددة وذات صلة (قواعد "الخصوصية"، "التوقيت المناسب")، وأن يبدأ بإيجابيات وإنجازات الفريق (قاعدة "الساندويتش")، ويركز على ما يحتاج إلى تحسين اليوم (قاعدة "القدرة على التكيف"). وفي الوقت نفسه، لا ينبغي له أبدًا "انتقاد" مرؤوسيه الأفراد في حضور الآخرين، أي أنه يجب عليه الثناء علنًا وانتقاد واحدًا تلو الآخر.

العودة إلى الأمام

انتباه! معاينات الشرائح هي لأغراض إعلامية فقط وقد لا تمثل جميع ميزات العرض التقديمي. إذا كنت مهتما بهذا العمل، يرجى تحميل النسخة الكاملة.

أهداف الدرس: التعريف الأولي والتطوير والوعي بالنماذج والمفاهيم النظرية، وتحديد وتحليل الروابط والعلاقات الهامة والمستقرة بين الأشياء والعمليات، وتحليل نظام العلاقات في الطبيعة الحية والأنظمة التقنية من منظور إداري، وتحديد ردود الفعل المباشرة الآليات في المواقف البسيطة .

خلال الفصول الدراسية

عرض تقديمي

علوم الكمبيوتر هي مجال من مجالات النشاط البشري المرتبط بعمليات تحويل المعلومات باستخدام أجهزة الكمبيوتر وتفاعلها مع بيئة التطبيق.

غالبًا ما يكون هناك خلط بين مفهومي "علوم الكمبيوتر" و"علم التحكم الآلي". دعونا نحاول شرح أوجه التشابه والاختلاف بينهما.

يرتبط المفهوم الرئيسي الذي وضعه N. Wiener في علم التحكم الآلي بتطوير نظرية التحكم في الأنظمة الديناميكية المعقدة في مختلف مجالات النشاط البشري. علم التحكم الآلي موجود بغض النظر عن وجود أو عدم وجود أجهزة الكمبيوتر.

علم التحكم الآلي هو علم المبادئ العامة للتحكم في الأنظمة المختلفة: التقنية والبيولوجية والاجتماعية وما إلى ذلك.

يتعامل علم الحاسوب مع دراسة عمليات التحول وإنشاء معلومات جديدة على نطاق أوسع، عمليا دون حل مشكلة إدارة الكائنات المختلفة، مثل علم التحكم الآلي. لذلك، قد يكون لدى المرء انطباع بأن علوم الكمبيوتر هي مجال أكثر اتساعًا من علم التحكم الآلي. ومع ذلك، من ناحية أخرى، فإن علم الكمبيوتر لا يتناول حل المشكلات التي لا تتعلق باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر، مما يضيق بلا شك طبيعته العامة ظاهريًا. ليس من الممكن رسم حدود واضحة بين هذين التخصصين بسبب ضبابية وعدم اليقين، على الرغم من وجود رأي واسع النطاق إلى حد ما بأن علوم الكمبيوتر هي أحد مجالات علم التحكم الآلي.

ظهرت المعلوماتية بفضل تطور تكنولوجيا الكمبيوتر، وهي مبنية عليها ولا يمكن تصورها على الإطلاق بدونها. يتطور علم التحكم الآلي بشكل مستقل، وبناء نماذج مختلفة للتحكم في الكائنات، على الرغم من أنه يستخدم بنشاط جميع إنجازات تكنولوجيا الكمبيوتر. علم التحكم الآلي وعلوم الكمبيوتر، وهما تخصصان متشابهان ظاهريًا، يختلفان على الأرجح في تركيزهما:

• في علوم الكمبيوتر - حول خصائص المعلومات والأجهزة والبرامج اللازمة لمعالجتها؛
• في علم التحكم الآلي - حول تطوير المفاهيم وبناء نماذج الكائنات باستخدام نهج المعلومات على وجه الخصوص.

يرتبط النشاط الحيوي لأي كائن حي أو الأداء الطبيعي لجهاز تقني بعمليات التحكم. تشمل عمليات الإدارة تلقي المعلومات وتخزينها وتحويلها ونقلها.

في الحياة اليومية نواجه عمليات الإدارة في كثير من الأحيان:

• يتحكم الطيار في الطائرة، ويساعده في ذلك جهاز آلي – الطيار الآلي –؛
• يدير المدير ونوابه الإنتاج، ويدير المعلم تعليم تلاميذ المدارس؛
• يضمن المعالج التشغيل المتزامن لجميع عقد الكمبيوتر، ويتم التحكم في كل جهاز من أجهزته الخارجية بواسطة وحدة تحكم خاصة؛
• بدون قائد الفرقة الموسيقية، لا تستطيع أوركسترا كبيرة أداء قطعة موسيقية متناغمة
• يجب أن يكون لدى فريق الهوكي أو كرة السلة مدرب واحد أو أكثر ينظمون إعداد الرياضيين للمسابقات.

الإدارة هي التفاعل الهادف للأشياء، بعضها مدراء، والبعض الآخر مُدار. تسمى النماذج التي تصف عمليات إدارة المعلومات في الأنظمة المعقدة نماذج معلومات عمليات الإدارة. في أي عملية تحكم، يوجد دائمًا تفاعل بين كائنين - المدير والمتحكم فيه، وهما متصلان عن طريق قنوات مباشرة (الشكل 1) وقنوات ردود الفعل (الشكل 2). يتم إرسال إشارات التحكم عبر قناة الاتصال المباشرة، ويتم إرسال المعلومات حول حالة الكائن الخاضع للتحكم عبر قناة التغذية الراجعة.

يمكن أن تكون الأنظمة التي تتم دراستها في علم التحكم الآلي معقدة للغاية، بما في ذلك العديد من الكائنات المتفاعلة. ومع ذلك، لفهم المفاهيم الأساسية للنظرية، يمكنك القيام بأبسط هذه الأنظمة، والتي تحتوي على كائنين فقط - المدير والمدير التنفيذي (المُدار). ومن الأمثلة على ذلك، على سبيل المثال، نظام يتكون من إشارة مرور وسيارة (حلقة مفتوحة)، وشرطي وسيارة (حلقة مغلقة).

في أبسط الحالات، يرسل كائن التحكم أوامره إلى الكائن التنفيذي، دون مراعاة حالته. في هذه الحالة، تنتقل التأثيرات فقط في اتجاه واحد، يسمى هذا النظام يفتح.

أنظمة الحلقة المفتوحة هي جميع أنواع لوحات المعلومات في محطات القطارات والمطارات التي تتحكم في تحركات الركاب. يمكن أيضًا تضمين الأجهزة المنزلية الحديثة القابلة للبرمجة في فئة الأنظمة قيد النظر.

وكقاعدة عامة، فإن نظام التحكم الموصوف ليس فعالاً للغاية ويعمل بشكل طبيعي فقط حتى تظهر الظروف القاسية. وبالتالي، مع التدفقات المرورية الكبيرة، تحدث اختناقات مرورية، ويجب فتح مكاتب معلومات إضافية في المطارات ومحطات القطار، وقد يحدث ارتفاع درجة الحرارة في فرن الميكروويف إذا كان البرنامج غير صحيح، وما إلى ذلك. إلخ.

تقوم أنظمة الإدارة الأكثر تقدمًا بمراقبة أداء النظام المُدار. في مثل هذه الأنظمة، يظهر تدفق معلومات آخر بالإضافة إلى ذلك - من كائن التحكم إلى نظام التحكم؛ وعادة ما يطلق عليه ردود الفعل. من خلال قناة التغذية الراجعة يتم نقل المعلومات حول حالة الكائن ودرجة الإنجاز (أو على العكس من ذلك الفشل في تحقيق) هدف التحكم.

في الحالة التي يتلقى فيها كائن التحكم معلومات حول الموضع الحقيقي للكائن المتحكم فيه عبر قناة التغذية الراجعة ويقوم بالحركات اللازمة عبر قناة التحكم المباشرة، يتم استدعاء نظام التحكم مغلق.

المبدأ الرئيسي للتحكم في نظام مغلق هو إصدار أوامر التحكم اعتمادًا على إشارات التغذية الراجعة المستلمة. في مثل هذا النظام، يسعى كائن التحكم إلى التعويض عن أي انحراف للكائن الخاضع للتحكم عن الحالة المنصوص عليها في أهداف التحكم.

عادة ما تسمى ردود الفعل، التي تسعى فيها إشارة التحكم إلى تقليل (تعويض) الانحراف عن قيمة محددة معينة، بالسلبية؛

اعتمادًا على درجة مشاركة الإنسان في عملية الإدارة، تنقسم أنظمة التحكم إلى ثلاث فئات:

• تلقائي,
• غير تلقائي،
• الآلي.

في أنظمة التحكم الآلي، يتم تنفيذ جميع العمليات المرتبطة بالحصول على معلومات حول حالة الكائن الذي يتم التحكم فيه، ومعالجة هذه المعلومات، وتوليد إشارات التحكم، وما إلى ذلك، تلقائيًا وفقًا لدائرة التحكم المغلقة الموضحة في الشكل 2. مثل هذه الأنظمة لا تتطلب مشاركة بشرية مباشرة. تُستخدم أنظمة التحكم الآلي في الأقمار الصناعية الفضائية، في الصناعات الخطرة على صحة الإنسان، في صناعات النسيج والمسبك، في المخابز، في الإنتاج المستمر، على سبيل المثال، في صناعة الدوائر الدقيقة، إلخ.

في أنظمة التحكم غير الآلية، يقوم الشخص نفسه بتقييم حالة كائن التحكم، وبناء على هذا التقييم، يتصرف عليه. تواجه مثل هذه الأنظمة طوال الوقت في المدرسة والمنزل. يقوم القائد بتوجيه الأوركسترا وهي تؤدي مقطوعة موسيقية. يقوم المعلم في الدرس بإدارة الفصل أثناء عملية التعلم.

في أنظمة التحكم الآلي، يتم جمع ومعالجة المعلومات اللازمة لتطوير إجراءات التحكم تلقائيًا، بمساعدة المعدات وتكنولوجيا الكمبيوتر، ويتم اتخاذ قرارات التحكم من قبل الشخص. على سبيل المثال، يقوم عامل آلة قطع المعادن بتثبيتها وتشغيلها، ويتم تنفيذ بقية العمليات تلقائيا. نظام آلي لبيع تذاكر السكك الحديدية أو الطيران وتذاكر المترو المخفضة يعمل تحت سيطرة الشخص الذي يطلب المعلومات اللازمة من الكمبيوتر وبناءً عليها يتخذ قرار البيع.

الإملاء الموضوعي.

1. من وأين ومتى أعلن ولادة علم جديد يتعلق بتطور نظرية الإدارة؟
2. ما هي الإدارة؟
3. ارسم مخططًا لعملية التحكم بدون تعليقات، مع إعطاء أمثلة.
4. ارسم مخططًا لعملية التحكم في التغذية الراجعة وأعطي أمثلة.
5. ما هي ردود الفعل؟
6. أنواع ردود الفعل.
7. اذكر ثلاث فئات من العمليات الإدارية.

الواجب المنزلي: كتاب مدرسي للصف التاسع. علوم الكمبيوتر وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات (الدورة الأساسية). المؤلف سيماكين آي.جي. § 25، 26.

تساعدك التغذية الراجعة المناسبة على التعلم من الأخطاء وتغيير السلوك وتعزيز النمو المهني. سيساعدك نموذج SBI على فهم التعليقات الفعالة.

التعليقات هي المعلومات التي تتلقاها ردًا على الإجراءات التي تتخذها تجاه الآخرين.

هذا هو التعليق:لقد فشلت في المشروع. قام المدير بتوبيخك وقطع مكافأتك.
هذه ليست ردود فعل:لقد فشلت في المشروع. وفي اليوم التالي، انهار سعر البيتكوين.

لكي تكون التغذية الراجعة مفيدة، يجب أن تفي بمعايير الأداء.

تعلق بالسلوك.السلوك، على عكس أفكار الشخص أو مشاعره، يمكن ملاحظته. يمكنك التحدث عن السلوك ومطالبة الشخص بتغيير السلوك مع الحفاظ على الموضوعية.

تعزيز التنمية.إذا ساعدت ردود الفعل الشخص على التحسن، فإنه سيكون ممتنا، حتى لو كان انتقادا.

التواصل شخصيا.يثير النقد العام مشاعر غير سارة قوية. سيحمل الموظف ضغينة، أو سيخرب العمل، أو سيترك المشروع.

لا تحمل التقييمات.من الصعب تحويل أحكام القيمة - "الجيدة"، "السيئة"، "الجديرة"، "الأخلاقية" - إلى أفعال، وليس من الواضح ما يجب القيام به. علاوة على ذلك، فهي ذاتية للغاية.

إذا كنت تريد تقديم تعليقات فعالة، فجرّب نموذج SBI: S - الموقف، B - السلوك، I - التأثير. إن تقديم الملاحظات باستخدام نموذج الهيئة الفرعية للتنفيذ يعني إنشاء رسالة من ثلاثة أجزاء.

مواقف)

لكي يفهم الشخص ما تقدمه من تعليقات، تحتاج إلى إنشاء سياق - وصف الموقف. الوضع يربط ردود الفعل بالزمان والمكان.

"عندما كنت تقوم بإعداد تقرير حالة المشروع للشهر الماضي..."
"عندما ناقشت متطلبات النظام مع العملاء..."
"أمس في اجتماع لجنة المشروع..."

السلوك (ب)

"...لم تستخدم البيانات من نظام معلومات إدارة المشروع..."
"... لقد طرحت أسئلة مغلقة تتطلب فقط إجابات بنعم/لا من العميل..."
"...في عرض وجهة نظرك، قدمت معلومات مفصلة وأجبت على الأسئلة مباشرة..."

التأثير (أنا)

وصف التأثير - الأفكار والمشاعر والأفعال التي تنتج عن سلوك الشخص: كيف نشعر؟ ما هو التأثير على المشروع؟ ما هو تأثير ذلك على الفريق؟

"... ونتيجة لذلك، احتوى التقرير على مواعيد غير صحيحة لإنجاز المشروع."
"... ونتيجة لذلك، وبعد الموافقة على المتطلبات، أجرى العميل العديد من التغييرات الرئيسية على المشروع، ونتيجة لذلك لن نتمكن من الوفاء بالموعد النهائي المخطط له."
"...لذلك، لم يكن لدى أعضاء لجنة المشروع أي شك في ضرورة تنفيذ هذا المشروع."

أخطاء نموذجية

ليس من الممكن استخدام نموذج الهيئة الفرعية للتنفيذ على الفور؛ فالعادات القديمة هي التي ستتولى المهمة.

الذاتية.لا يصف مقدم التغذية الراجعة سلوكًا يمكن ملاحظته بشكل موضوعي، بل يصف مفاهيم مخفية أو مجردة:

"… أنت ظننت…"
"...لقد كنت متعجرفًا جدًا..."
"...كان الأمر مهمًا بالنسبة لك..."

التعميمات.لا يقوم الشخص الذي يقدم التغذية الراجعة بتحليل موقف معين، ولكنه يصف مجموعة من الأحداث على مدار فترة زمنية:

"...أنت مدير مشروع ممتاز..."
"...أنت تعرف كيف تعمل بشكل جيد ضمن فريق..."
"...لديك عقل تحليلي..."

التقييمات.يقوم الشخص الذي يقدم التغذية الراجعة بتقييم سلوك الشخص في فئتي "جيد/سيئ" و"صواب/خطأ".

"...لقد قمت بإعداد تقرير حالة مشروع سيئ..."
"...أنت تقوم بجمع متطلبات العملاء بشكل غير صحيح..."
"...لقد قدمت أداءً رائعًا أمام لجنة المشروع..."

جميع الأخطاء لها مشكلة مشتركة - يصعب تحويلها إلى إجراءات ملموسة، إلى سلوك مختلف في مواقف مماثلة.

ماذا يحصل المانح؟

يستفيد كل من المانح والمستمع من ردود الفعل. ولكي يتعلم مقدم التغذية الراجعة أيضًا شيئًا مهمًا عن نفسه، يجب عليه أن يفصل التأثير على نفسه عن التأثير على الآخرين.

التأثير على نفسك:"شعرت بالغضب"، "في البداية شعرت بالخجل"، "شعرت بخيبة أمل"
التأثير على الآخرين:"لقد لاحظت أن الفريق الآن يجتمع حول المجلس بشكل أقل لمناقشة الخطوات التالية"

التأثير على الآخرين هو دائما تخمين. لا نعرف بالضبط كيف يؤثر سلوك شخص ما على سلوك الآخرين. لذلك، أبلغ عن التأثيرات على الآخرين بحذر - إذا لم تكن متأكدًا، فلا تتحدث.

إذا كان هناك شيء في سلوك شخص آخر يزعجك، فهذه معلومات مفيدة. يجب على الشخص الذي يقدم التغذية الراجعة أن يفكر ويستخلص استنتاجات عن نفسه.

"أشعر بالغضب عندما لا يتم التخطيط للاجتماعات مسبقًا وتكون سيئة التنظيم."
"لدي مشاكل مع الأشخاص الأقوياء"
"أنا أحب الهيكل الواضح"

هذه المعرفة ذاتية بشكل حصري، ولكن فيما يتعلق بأنفسنا يمكننا أن نفهم ما يجب القيام به بعد ذلك - خذ في الاعتبار خصائصنا الخاصة عند اختيار المشروع، ونهج التخطيط، واختيار الفريق.

كيف تستعمل

لسهولة العمل مع نموذج SBI، نقترح تنزيل نموذج. امنح كل شخص تريد تقديم تعليقاته ورقة منفصلة. أثناء الملاحظة، قم بتسجيل المواقف والسلوكيات وتأثيرات السلوكيات عليك وعلى الآخرين في القالب. وتأكد من استخلاص استنتاجات عن نفسك.

لتنمية مهارة التغذية الراجعة الفعالة :

• جمع الملاحظات بانتظام؛
• الانتباه إلى السلوك ليس فقط في المشاريع، ولكن أيضًا في المواقف غير المتعلقة بالعمل؛
• تسجيل الملاحظات في أقرب وقت ممكن؛
• الاهتمام بالجوانب الإيجابية؛
• الاهتمام بما يساعد على التنمية البشرية؛
• التمسك بنموذج الهيئة الفرعية للتنفيذ.

تم تطوير نموذج SBI بواسطة مركز القيادة الإبداعية (CCL) https://www.ccl.org/

مدير الخدمات الاستشارية
مؤشر مديري المشتريات PMP، MPS RP

القدرة على إعطاء وتلقي ردود الفعل، أي. التواصل مع المرؤوسين والزملاء والمديرين. تظل هذه الأداة للقائد الناجح ذات صلة حتى يومنا هذا. ردود الفعل هي "مرآة" لتصرفات الموظف من منظور المعايير المعمول بها في الشركة والنضج العاطفي لمشرفه المباشر.

1. القدرة على تفويض السلطة.
2. القدرة على تلقي الدعم من كبار مديري الشركة.
3. القدرة على تقديم التغذية الراجعة الكافية للمرؤوسين.
4. القدرة على قبول ردود الفعل من الآخرين (الزملاء والمديرين).
5. إظهار الثقة لمن حولك و لنفسك.
6. مهارات التحدث أمام الجمهور (الاجتماعات، المؤتمرات، الاجتماعات داخل القسم، عرض رأيك، إلخ).

نركز اليوم على النقطتين 3 و4 - القدرة على تقديم الملاحظات وتلقيها.

ردود الفعل هي "مرآة" لتصرفات الموظف من منظور المعايير المعمول بها في الشركة والنضج العاطفي لمشرفه المباشر. إنني أستخدم مصطلح "النضج العاطفي للمدير" عن قصد لأنني متأكد من أن هذا مفهوم أساسي، وأن السياق هو المهم وهو حاسم في التأثير النهائي على عواطف الموظف وأفعاله.

قرأت ذات مرة عبارة "القائد قوي في فريقه" - لقد رنني كثيرًا، لأنه، كما تظهر الممارسة، لا توجد فرق جاهزة، يتم إنشاؤها من قبل أشخاص موهوبين وقويين. لا تتوقف عملية الإنشاء لمدة دقيقة؛ فهي نشطة دائمًا. تصبح التعليقات الفعالة للغاية أداة مهمة للقائد في هذا العمل.

إن الشرط الأساسي الأكثر أهمية للتعاون الجيد هو ردود الفعل المستمرة والمفتوحة في الاتجاهين. هذه هي القدرة على التواصل مع مرؤوسيك. تُعزى هذه الجودة تقليديًا إلى المهارة المهنية للقائد على أي مستوى.

لا يمكن للموظف إظهار قدراته بشكل كامل والتكيف مع المتطلبات المفروضة عليه إلا عندما يكون لديه معلومات حول جودة عمله ومؤشرات الأداء الرئيسية الشخصية وكيف يُنظر إليه في الفريق.

ما هي أنواع ردود الفعل الموجودة:

1. حول نتائج أنشطتها الحالية (KPI).
2. بشأن الامتثال للثقافة المؤسسية للشركة.
3. حول اقتراحات ومبادرات الموظفين.
4. حول التفاعل مع الزملاء والمشرف.
5. نبذة عن الخطط الحالية والاستراتيجية للشركة.

تنسيقات ردود الفعل:

1. ردود الفعل الإيجابية.
2. ردود فعل سلبية.
3. ردود فعل محايدة.
4. ردود فعل بناءة.
5. ردود فعل تحفيزية.
6. ردود فعل محبطة.
7. نقد.

جميع الإجراءات المذكورة أعلاه لها دائمًا غرض محدد. نحن لا نبلغ الشخص فقط بالأفعال التي قام بها، بل لدينا دائمًا مهمة هادفة تتمثل في نقل معلومات محددة إليه.

ماذا يمكن أن تكون أغراض ردود الفعل:

• تحفيز الموظف (الموظفين) ؛
• دعم تصرفات الموظف، والتوجيه لتحقيق نتائج أفضل، على سبيل المثال؛
• الوعي بنقاط القوة والضعف لديك، والتحفيز لتحسين مهاراتك؛
• المساعدة في التعرف على الأخطاء التي حدثت وتخطيط خطوات تصحيحها.

ماذا نفعل حيال هذا؟

بادئ ذي بدء، قبل تقديم تعليقات للموظف، نسأل أنفسنا عقليًا السؤال: "لماذا أقول هذا الآن؟" نحن نتذكر تقنية "الحوار المعقول".والتي تمت مناقشتها في مقالتي السابقة "كيفية الحصول على الدعم من كبار المديرين". هذه التقنية هي الأساس لجميع تقنيات الكلام الأخرى، ولهذا السبب فهي ذات قيمة.

مهم!حتى يسمعك الموظفون ويفهمون رسالتك تمامًا كما قصدتها، دون تحريف أو تفسير شخصي.

كيف نفعل ذلك؟

مبدأ التشغيل لهذا النموذج هو كما يلي:

• البدء بطريقة إيجابية، وإيجاد الجوانب الإيجابية في تصرفات الموظف؛
• والوسط هو ما يتطلب التعديل في تصرفات الموظف؛
• ننهي المحادثة مرة أخرى بطريقة إيجابية، كقاعدة عامة، نقوم بإعداد الموظف لإجراءات جديدة ونعرب عن ثقتنا في أن كل شيء سينجح معه.

هذه طريقة أساسية يعرفها ويستخدمها الكثير من الأشخاص، ولكن من ممارستي الشخصية أود إضافة الملاحظة التالية - تحدث التغييرات في تصرفات الموظفين في حالة واحدة فقط، إذا كنت، كمدير، تعتقد أن هذا الموظف سوف ينجح.

إذا ألقيت خطابًا تحفيزيًا إيجابيًا، ولكنك تظل واثقًا داخليًا من أن الموظف لن ينجح، فسوف يتغير الوضع في الاتجاه السلبي. القائد الذي لا يؤمن بفريقه أو موظفيه الفرديين على المستوى غير اللفظي يوضح لهم ما يصمت عنه، ويحصل على النتيجة التي يؤمن بها هو نفسه، أي. نتيجة منخفضة. سوف يلبي الموظفون توقعاته تمامًا.

لماذا؟ لأن المعلومات اللفظية تكملها معلومات غير لفظية، وعلى مستوى الحدس، يعتبر الموظف عدم تصديقك (المعلومات غير اللفظية) به وسيبدأ في تلبية توقعاتك. تم وصف هذه الظاهرة بالتفصيل في الأدبيات النفسية.

على سبيل المثال، تم إجراء تجربة مع الطلاب. تم تقسيم الفصل إلى قسمين. قيل لمجموعة من المعلمين أن الأطفال الموهوبين سوف يدرسون معهم وطلبوا منهم أن يأخذوا هذا الأمر على محمل الجد. قيل للمعلمين الآخرين أنني آسف، ولكن حدث أن حصلت على الطلاب الذين كانوا في الخلف. ولكن في الواقع، كان الأطفال متساوين تماما من حيث المعرفة. نتيجة للتجربة، أظهرت مجموعة من تلاميذ المدارس، الذين تم تدريسهم من قبل المعلمين الذين يعتقدون أنهم يعلمون الأطفال الموهوبين، نتائج جيدة للغاية. وأظهر النصف الآخر من الطلاب نتائج أقل مما كانت عليه قبل التجربة.

ومن الناحية العملية، هناك المزيد من هذه الأمثلة عندما يدفعه الإيمان بقدرات الشخص إلى تحقيق نتائج عالية، والعكس صحيح.

إذا كنت متأكدًا من أن الموظف لن يتعامل بالتأكيد مع المهمة، فلا داعي لوضع "وجه جيد في لعبة سيئة"؛ لتعيين متخصص آخر لهذه المهمة، أو تغيير الموظف.

هناك خيار آخر: من ناحية، أنت لست متأكدا تماما من المؤهلات الكافية للموظف، ولكنك تمنحه فرصة لتجربة يده. قد تكون النتائج غير متوقعة. ومع ذلك، فإن هذا لا يزال ينطوي على نسبة صغيرة من الإيمان بالنتيجة الإيجابية للتجربة. من الممكن أن تصبح مثل هذه التجربة نقطة نمو للموظف.

والآن عن التقنيات الفعالة الأخرى.

الطريقة السريعة - نموذج B.O.F.F.(غالبًا ما يستخدم في إدارة التدريب).

السلوك - النتيجة - المشاعر - المستقبل

كيف تستعمل؟ هيكل المحادثة مع الموظف:

السلوك (الإجراءات)- نلاحظ الحقائق فقط (الحدث، الإجراء، البيانات، وما إلى ذلك). مهم!لا تعطي إيحاءات عاطفية للأفعال، بل معلومات موضوعية فقط.

مثال:- لقد تأخرت 30 دقيقة عن اجتماع العمل اليوم.

النتيجة (تأثير هذه الإجراءات) - ندرج العواقب التي حدثت أو يمكن أن تحدث نتيجة لهذه الإجراءات.

مثال:-لقد أدى تأخرك إلى عدم التوقيع على اتفاقية التوريد مع العميل أ.

المشاعر - نحن نصف فقط مشاعرنا وعواطفنا التي كانت بمثابة رد فعلك على هذه الأفعال.

مثال:- لم يعجبني ذلك بسبب تأخرك..

الإعداد للمستقبل - مناقشة الخطوات المحددة التي يرغب الموظف في اتخاذها لضمان عدم تكرار مثل هذه الإجراءات مرة أخرى.

مثال:- ما الذي يمكنك فعله لتجنب التأخر عن اجتماعات العمل المهمة؟

في الحالات التي تتكرر فيها تصرفات الموظف، فمن المستحسن الانتقال إلى العواقب الإدارية.

في الإصدار الكلاسيكي من B.O.F.F. هناك خطوتان أخريان مثل:

• الانتهاك المتكرر يستلزم عواقب منطقية، أي. يتم الاتفاق مع الموظف على الإجراءات التي سيتم اتخاذها ضد الموظف عند تكرار الموقف. علاوة على ذلك، يعين الموظف نفسه قدرا من المسؤولية.
• إذا تكررت المخالفة مرة أخرى بعد العواقب المنطقية المتفق عليها، فسيتم الانتقال إلى العواقب الإدارية - الغرامة والتوبيخ والفصل وما إلى ذلك.

في ممارستي، نادرا ما رأيت الخطوتين الأخيرتين في الشركات الروسية. في أغلب الأحيان، يحدد المدير مدى المسؤولية عن مخالفة الاتفاقيات فور تحديد أي مخالفة/إجراء.

لن أصف النموذجين التاليين بالتفصيل، وأنا متأكد من أنك تفهم مبدأ تشغيل هذه النماذج، وهناك معلومات كافية حول هذا الموضوع على الإنترنت.

الموديل S.O.I.

ستاندارت - الملاحظة - النتيجة / المعيار - الملاحظة - النتيجة

من الأنسب استخدامه في المواقف التي يرتكب فيها الموظف نوعًا من الانتهاك أو ينتهك قواعد أو معايير الشركة.

الموديل اس ال سي

النجاحات - الدروس (التعلم) - التغيير (التغييرات)

يعمل نموذج التغذية الراجعة هذا بشكل فعال في الأنشطة الجماعية - أعمال التصميم، وتلخيص النتائج المتوسطة لأنشطة الفريق أو العمل النهائي للفريق.

أثناء العمل مع مديري الحالات المختلفة في الشركات الروسية، جمعت وجمعت في جدول صغير الاستنتاجات التي تميز ردود الفعل الفعالة للغاية، وأعتقد أن هذه المعلومات ستكون مفيدة لك.

ردود فعل فعالة للغاية

على نحو فعال	غير فعالة
انتبه لسلوك الموظف	التركيز على شخصية الموظف
الاعتماد على البيانات/الملاحظات/الحقائق الموضوعية	الاعتماد على المنطق / الافتراضات / العواطف
تحليل الحدث/الإجراء	تقييم الحدث/الإجراء
تبادل الأفكار / التعاون	تقديم المشورة / التوجيهات
عبر عن أفكارك بشكل محدد وواضح	لخص أفكارك
الاستجابة السريعة لحدث/إجراء. أظهر موقفك بسرعة	تأخير التعبير عن موقفك
حل المشكلات التي يمكنك التأثير عليها حقًا	نسعى جاهدين لحل المشاكل التي من المستحيل التأثير عليها
طريقة "الجزرة والعصا".	طبق أسلوب الثناء فقط أو النقد فقط
نعتقد أن الوضع سوف يتحسن	لا أعتقد أن الوضع سوف يتحسن

أعتقد أن كل قائد ناجح يهتم بالأفكار التي تتولد في أذهان موظفيه والأسئلة التي يتوقعون إجابات عليها أثناء ردود الفعل. إعادة جمع المواد في الممارسة العملية:

• أكبر إزعاج للموظفين هو "فراغ المعلومات".
• كيف يلبي عملي توقعات مديري؟ كيف يقيم نتائجي؟
• كيف يقيمني كشخص؟ ما مدى أهميتي بالنسبة لمديري؟
• ما هي معايير الأداء (KPIs) التي تمتلكها الشركة؟ هل أستوفي هذه المعايير؟
• كيف يقوم المدير/الشركة بتقييم مساهمتي في الأداء العام للقسم/الشركة؟
• ما الذي يجب علي فعله للانتقال إلى المستوى الوظيفي التالي في هذه الشركة؟ ما هي المهارات التي تحتاج إلى تحسين؟ ما هي المهارات التي يجب تطويرها؟

كيفية قياس فعالية ردود الفعل؟

أولا، تحديد ردود الفعل الفعالة. التعريف الأكثر شيوعًا هو أن التغذية الراجعة الفعالة هي التغذية الراجعة التي يتبعها تغيير مناسب في السلوك (Jewell, 2001). يعد تنظيم السلوك، إلى جانب تنظيم العلاقات الشخصية ومعرفة الذات، من الوظائف الرئيسية للتغذية الراجعة (Russell, 2002).

وفي هذا الصدد، وفي إطار القضية التي نوقشت في هذه المقالة، فمن المستحسن التمييز بين ثلاثة مستويات من فعالية التغذية الراجعة:

• مستوى السلوك- عندما نلاحظ نية الموظف لتعديل سلوكه/تصرفاته وفقًا للملاحظات الواردة.

• مستوى العلاقات/الاتصالات- عندما يكون لدى الموظف نية لتغيير العلاقات مع المدير والمشاركين في الحدث/الإجراءات وفقًا للتعليقات الواردة.

• مستوى الموقف الشخصي تجاه نظام التشغيل (رد الفعل الفردي لنظام التشغيل)- عندما يتخذ الموظف إجراءات محددة لتغيير موقفه تجاه نفسه وفقًا للتعليقات الواردة.

لقد نظرنا إلى موضوع كيفية تقديم الملاحظات للمرؤوسين.

كيفية تلقي ردود الفعل؟ومرة أخرى، تم جمع مجموعة من التوصيات نتيجة للعمل العملي مع المديرين.

أولاً، لقد كانوا أيضًا مديرين مبتدئين، ودرسوا، مثلك، أداة العمل القوية هذه، لذا من المهم أولاً فهم آلية ردود الفعل.

ثانيًا، استمع بعناية إلى التعليقات. ما لا يجب فعله - الكائن/المقاطعة.

ثالثاطرح أسئلة توضيحية واجمع العدسات. ما لا يجب عليك فعله هو البحث عن المعنى الخفي.

الرابعالتعرف على البيانات الموضوعية. ما لا يجب فعله هو تجاهل العدسة.

خامسا، انضم إلى المناقشة. ما لا ينبغي عليك فعله هو رفض الإجابة، وتجنب المناقشة.

في السادس، قبول المعلومات دون حكم. ما لا يجب عليك فعله هو الدفاع عن نفسك.

ستساعدك المواد المقدمة في هذه المقالة على التنقل في خطوات الإدارة الأولى. بعد ذلك، ستقوم بتطوير تجربتك الفريدة وتكملة هذه المجموعة من النصائح المفيدة بحلولك الفردية.

من الناحية العملية، بالطبع، هناك العديد من الاختلافات المختلفة وليس من الضروري دائمًا التصرف وفقًا لأي نموذج تغذية راجعة محدد. جربه، اتخذ إجراءً!

إذا كنت ترغب في ذلك، قم بإجراء مزيد من الدراسة لتقنيات علم اللغة العصبي، على سبيل المثال، البرامج الوصفية للكلام، وتحليل المعاملات بواسطة E. Berne (الوالد - البالغ - الطفل) من أجل فهم وقياس مستوى فعالية ردود الفعل بشكل أعمق.

لقد شاركت سبع قواعد مهمة يستخدمها المديرون الناجحون عند تقديم الملاحظات للموظفين. في هذه المادة، سنلقي نظرة على العديد من النماذج التي تسمح لك ببناء مثل هذه المحادثة بشكل فعال. للراحة، سوف نستخدم الأمثلة.

"ساندويتش" من ردود الفعل

النموذج الأكثر شهرة - ويستخدم على نطاق واسع. بسيطة للفهم، وسهلة التذكر، وسهلة الاستخدام.

وصف:تقع كتلة ردود الفعل التنموية بين كتلتين من ردود الفعل الإيجابية. ومن هنا جاء اسم "ساندويتش". يتم استخدامه في المحادثات حول تحديد الأهداف وتعديل النتائج وتطوير الموظفين. لا يُستخدم عادةً في المحادثات التأديبية، والمواقف التي تنطوي على انتهاكات، والفشل في الوفاء بالواجبات، حيث يلزم إجراء تعديلات على سلوك الموظف.

الموقف:قام سيرجي، موظف قسم المبيعات، بتنفيذ الخطة وفقًا لمؤشرين (حجم المبيعات وعدد العملاء النشطين). ومع ذلك، فإن الهدف المتمثل في بيع المنتج الجديد قد تم تحقيقه بنسبة 50% فقط.

مثال:

ابدأ بتقييم إيجابي. "سيرجي، من الجيد أن نلاحظ أنه تم إدراجك هذا الشهر في مجموعة أفضل البائعين الذين استوفوا خطة حجم المبيعات بنسبة 100٪. أرى أنه كان عليك العمل بجد وإقامة علاقات مع العديد من العملاء - فأنت أيضًا رائد من حيث عدد العملاء النشطين. وبعد هذه الكلمات المشجعة، سيكون الموظف جاهزًا لمناقشة مجالات العمل التي تتطلب التحسين.

ناقش ما يحتاج إلى تحسين وتغيير، واتفق على خطة العمل. "وفي الوقت نفسه، لا يزال هناك مجال للنمو. انتبه إلى مبيعات العلامة التجارية الجديدة. لقد أنجزت هذا الشهر نصف ما خططت له فقط. ومن المهم الآن أن تقوم الشركة بطرح هذا المنتج في السوق. دعونا نناقش ما يمكنك القيام به لتحسين هذا المؤشر الشهر المقبل. لاحظ أنه لا يوجد أي انتقاد. هناك حوار ومناقشة بناءة.

أنهي المحادثة بملاحظة إيجابية. "عظيم، تم الاتفاق على الخطة، والآن دعونا نتصرف. أنا متأكد من أنه مع قدرتك على العمل مع العملاء، يمكنك التعامل مع هذه المهمة. تذكر: إذا قمت بزيادة مبيعات علامة تجارية جديدة، فيمكنك إدخال الفائزين الثلاثة الأوائل في المسابقة الجارية حاليًا. إذا كنت بحاجة إلى مساعدة، ادخل."

B.O.F.F.

وصف:اختصار للحروف الأولى من الاسم الإنجليزي للمراحل الأربعة للنموذج. السلوك - النتيجة - المشاعر - المستقبل.

الموقف:تنتهك الموظفة الجديدة في قسم خدمة العملاء، إيرينا، بانتظام معايير جودة الخدمة، وهي: لا تستقبل العملاء، وقحة، وتتجاهل طلبات العملاء، ولا ترد على المكالمات الهاتفية، وتتأخر أثناء استراحة الغداء.

مثال:

سلوك. أخبر إيرينا بملاحظاتك حول عملها. على وجه التحديد، بلغة الحقائق، ويفضل أن يكون ذلك مع التفاصيل وتواريخ الملاحظات. ناقش الأسباب. يحدث أحيانًا أن الموظف لا يدرك تمامًا ما هو متوقع منه.

حصيلة. ناقش مع إيرينا كيف يؤثر سلوكها (الانزعاج والوقاحة عند العمل مع العملاء، وتجاهل الطلبات، والغياب الطويل عن العمل بعد فترة راحة) على نتائج الأعمال، وعدد الشكاوى المقدمة من العملاء، وعدد العملاء الذين يتم خدمتهم.

مشاعر. تحدث عن شعورك عندما تعلم أن إيرينا تعمل بهذه الطريقة. أنت منزعج، حزين، لست سعيدًا جدًا، من غير السار أن تدرك ذلك. ناقش ما يشعر به الموظفون الآخرون عندما تكون إيرينا بعيدة عن العمل لفترة طويلة ويتعين عليهم العمل مع عبء عمل إضافي. من خلال القيام بذلك، سوف تساعد إيرينا على إدراك أن سلوكها غير مقبول.

مستقبل. ناقش مع إيرينا ما يمكنها فعله في المستقبل للقضاء على هذا السلوك. من الأفضل طرح الأسئلة والحصول على إجابات من الموظف. سيسمح لها ذلك بتحمل مسؤولية القرارات والإجراءات في المستقبل. في نهاية المحادثة، اتفق على إجراءات ومواعيد نهائية محددة - حدد خطة عمل للمستقبل. ومن المستحسن جدًا تحديد موعد اجتماع تلخص فيه العمل الذي ستقوم به إيرينا على نفسك.

وصف:المعيار - الملاحظة - النتيجة.

الموقف:لم يستجب أندري، أحد موظفي مركز الدعم الفني، لطلب استكشاف الأخطاء وإصلاحها من قسم تطوير الأعمال.

مثال:

معيار. أذكر المعايير التي تم وضعها. "للعام الثاني الآن، أصبح لدى قسمنا معيار الاستجابة السريعة - حيث يجب الرد على أي طلب في غضون 15 دقيقة. وهذا لا يعني أنه سيتم إصلاح الخلل بالضرورة خلال هذه الدقائق الـ 15، ولكن سيتلقى عميلنا ردًا يفيد بقبول الطلب وبدأنا العمل.

ملاحظة. حقائق الدولة والملاحظات. “بشأن الطلب الذي تلقيته أمس الساعة 10:25 من قسم تطوير الأعمال، لم يتلق العميل ردًا حتى بداية اليوم. لم يتم حل المشكلة: لا يوجد حتى الآن إمكانية الوصول إلى النظام.

نتيجة. مناقشة تأثير السلوك على الأعمال والفريق والعملاء والموظف. ونتيجة لذلك، اضطر قسم تطوير الأعمال إلى تأجيل المفاوضات مع أحد العملاء الرئيسيين أمس، ولم يتمكنوا من الحصول على المعلومات اللازمة للتحضير. هذا عميل مهم للشركة، وليس لدينا أي ضمانات بأنهم لن يبدأوا المفاوضات مع المنافسين بسبب تباطؤنا.

ومن المنطقي أن تكون الخطوة التالية هي التزام الموظف بتغيير سلوكه.

وصف:النجاحات - الدروس (تعلم) - التغيير (التغييرات). يتناسب نموذج التعليقات هذا جيدًا مع العمل الجماعي: عمل مجموعات المشروع عند تلخيص النتائج النهائية أو المتوسطة، واجتماعات الفريق.

الموقف:وقد أكمل فريق المشروع المرحلة الأولى من تطوير النظام الجديد.

مثال:

اطلب من كل عضو في فريق المشروع أن يذكر أهم إنجازين شخصيين حققهما خلال المشروع، وأهم درس تعلموه، والتغيير الأول الذي يحتاجون إلى إجرائه في المرحلة الثانية من المشروع. ثم دع الجميع يقول كلمته. قم بعمل قوائم واختر أهم 5 إنجازات، وأهم درسين، وأهم تغيير. قد يختلف عدد العناصر في القائمة حسب الموقف وحجم فريق المشروع.

بالطبع، هناك العديد من الطرق الأخرى لبناء محادثة مع الموظف. تقدم هذه المقالة نظرة عامة على نماذج ردود الفعل الأكثر شهرة والأكثر استخدامًا في الممارسة العملية.