Ανατροφοδότηση(ανατροφοδότηση) - πληροφορίες που λαμβάνει ένας υπάλληλος σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο ο διευθυντής αντιλαμβάνεται και αξιολογεί τις ενέργειές του.

Γιατί χρειάζονται σχόλια:

1. Με τη βοήθειά του, ο διευθυντής διαχειρίζεται τις δραστηριότητες των υφισταμένων του, ενθαρρύνει δηλαδή την επιθυμητή συμπεριφορά και περιορίζει τα ανεπιθύμητα. Επαινώντας έναν υπάλληλο, επιβεβαιώνει έτσι την ορθότητα των ενεργειών του, τη συμμόρφωση με το σχέδιο και τις ιδέες του διευθυντή. Εάν είναι απαραίτητο να αλλάξετε τις ενέργειες ενός υφισταμένου, ο διευθυντής δίνει διορθωτική ανατροφοδότηση. Αυτό επιτυγχάνει το κύριο πράγμα - τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας των ενεργειών του υφισταμένου.
2. Η ανατροφοδότηση εκτελεί μια διδακτική λειτουργία. Επιτρέπει στον εργαζόμενο να ανακαλύψει τι αναμένεται από αυτόν, ποια είναι τα κριτήρια για την αξιολόγηση της εργασίας του και πόσο οι ενέργειές του αντιστοιχούν στη σωστή τεχνολογία για την εκτέλεση της εργασίας.
3. Επιτελεί μια κινητήρια λειτουργία. Ο διευθυντής επαινεί, ενθαρρύνει τον εργαζόμενο και αναγνωρίζει τα επιτεύγματά του, δημιουργώντας έτσι κίνητρα για περαιτέρω εργασία. Με τη βοήθεια της διορθωτικής ανατροφοδότησης, ο διευθυντής δημιουργεί την επιθυμία να διορθώσει την κατάσταση.
4. Η παροχή λεπτομερούς ανατροφοδότησης είναι μια εκδήλωση προσοχής στον υπάλληλο από την πλευρά του διευθυντή, η οποία έχει ευεργετική επίδραση στη σχέση μεταξύ των ανθρώπων που εργάζονται μαζί.

Έτσι, η ανατροφοδότηση είναι το πιο σημαντικό συστατικό τέτοιων διαδικασιών διαχείρισης όπως ο έλεγχος, η καθοδήγηση, τα κίνητρα και έχει το πιο ισχυρό δυναμικό ως εργαλείο διοικητικής επιρροής. Για να αξιοποιηθεί αυτή η δυνατότητα, πρέπει να πληρούνται οι ακόλουθες προϋποθέσεις. Η ανατροφοδότηση θα πρέπει να είναι:

1. Ειδικός. Ο διευθυντής δεν πρέπει να γενικεύει και να βγάζει συνολικά συμπεράσματα όπως: «Πάντα αργείς στη δουλειά», καλύτερα να πω . Στην ανατροφοδότηση είναι απαραίτητο να λειτουργούμε με συγκεκριμένα γεγονότα και όχι με γενικές κρίσεις.
2. Για πράξεις, όχι για προσωπικότητα. Αποδεκτή δήλωση "Έχεις αργήσει 15 λεπτά σήμερα", αλλά όχι «Είσαι απείθαρχος άνθρωπος». Μια ενέργεια μπορεί να διορθωθεί, αλλά ένας χαρακτήρας δεν μπορεί να διορθωθεί. Επομένως, ένα άτομο είναι έτοιμο να δεχτεί πληροφορίες σχετικά με τη δράση, αλλά δεν είναι έτοιμο να συμφωνήσει ότι είναι κάποιο είδος διαφορετικού προσώπου και θα υπερασπιστεί τον εαυτό του και θα διαφωνήσει.
3. Εγκαιρος. Η ανατροφοδότηση πρέπει να δίνεται αμέσως μετά τη συμπεριφορά που θέλετε να ενθαρρύνετε ή να αλλάξετε. Αυτό ονομάζεται επίσης «κανόνας της ζεστής σόμπας» (αν το αγγίξετε, το έγκαυμα εμφανίζεται αμέσως, όχι αργότερα).
4. Αναπτυξιακή. Ένα από τα καθήκοντα της ανατροφοδότησης είναι να αναπτύξει την ικανότητα ενός εργαζομένου να αυτοαναλύει, να αναδεικνύει ανεξάρτητα τις επιτυχίες και τις ελλείψεις του και να αναζητά σωστά τις αιτίες τους. Για να γίνει αυτό, ο διευθυντής χρησιμοποιεί ανοιχτά, βοηθώντας τον ίδιο τον υφιστάμενο να διατυπώσει τα σωστά συμπεράσματα για τη δουλειά του. Τα συμπεράσματα που συνάγονται ανεξάρτητα γίνονται αποδεκτά και απομνημονεύονται πολύ καλύτερα από αυτά που λέγονται από άλλο άτομο.
5. Προσαρμοσμένο. Όλοι οι άνθρωποι διαφέρουν ως προς το επίπεδο ευαισθησίας τους στην κριτική και την ετοιμότητα για αυτο-ανάπτυξη. Ο διευθυντής πρέπει να προσαρμόσει τα σχόλιά του στο επίπεδο κατανόησης των υφισταμένων του: μην δίνετε πολλές διορθωτικές πληροφορίες ταυτόχρονα εάν το άτομο είναι σε θέση να κατανοήσει και να εφαρμόσει μόνο μέρος τους.

Υπάρχουν πολλά μοντέλα για τη δομή της ανάδρασης, από τα οποία τα πιο συχνά χρησιμοποιούμενα είναι τα ακόλουθα:

1. "Κανόνας σάντουιτς" Η ανατροφοδότηση παρέχεται σύμφωνα με τη δομή «Θετική - Διορθωτική - Θετική». Μια τέτοια δομή είναι απαραίτητη για εκείνους τους εργαζόμενους που μπορεί να μην είναι συναισθηματικά έτοιμοι να δεχτούν την ανάγκη να προσαρμόσουν τις πράξεις τους. Για να αποτραπεί ο εργαζόμενος από το να πάρει αμυντική θέση στην επικοινωνία με τον διευθυντή, η ανατροφοδότηση αρχίζει και τελειώνει με θετικές πτυχές στις δραστηριότητές του (επιτεύγματα, επιτυχίες, δυνάμεις).

...Σε μία από τις εταιρείες, ο επόπτης είχε μια σκληρή, αμερόληπτη συνομιλία με έναν αντιπρόσωπο πωλήσεων σχετικά με τη μη πειστική δυναμική της εκπλήρωσης των προγραμματισμένων εργασιών. Στο τέλος της συνομιλίας, θυμούμενος ξαφνικά τον «κανόνα του σάντουιτς», ο προϊστάμενος χαμήλωσε τη φωνή του και είπε: «Λοιπόν, γενικά, είστε υπέροχοι, οι πελάτες σε καταστήματα λιανικής μιλούν καλά για εσάς. Πάω στη δουλειά". Στο οποίο ο αντιπρόσωπος πωλήσεων, φεύγοντας, παρατήρησε παραπονεμένα: «Θείο Φιόντορ, το σάντουιτς σου είναι κάπως λάθος...»

1. Το μοντέλο BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), στη ρωσική έκδοση του BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). Αρχικά, ο διευθυντής περιγράφει τη συμπεριφορά του υπαλλήλου και το αποτέλεσμα στο οποίο οδήγησε αυτή η συμπεριφορά. Επιπλέον, ενισχύει τον συναισθηματικό αντίκτυπο αναφέροντας τα συναισθήματα που νιώθει ο ίδιος (ή οι συνάδελφοι του εργαζομένου, ο ίδιος ο εργαζόμενος, άλλα άτομα). Η ανατροφοδότηση τελειώνει με μια περιγραφή της επιθυμητής συμπεριφοράς που πρέπει να επιδείξει ο εργαζόμενος στο μέλλον. Το μοντέλο χρησιμοποιείται εάν ο διευθυντής έχει αμφιβολίες ότι η τακτική ανατροφοδότηση θα είναι αποτελεσματική για έναν δεδομένο υπάλληλο.
2. Μοντέλο SOR (Standard – Observation – Result, Standard – Observation – Result). Σχεδιασμένο για να προσανατολίζει τον εργαζόμενο στη σωστή τεχνολογία δράσης. Αρχικά, ο διευθυντής υπενθυμίζει στον υπάλληλο τις υπάρχουσες ενέργειες στην εταιρεία, στη συνέχεια συζητά με τον εργαζόμενο τις παρατηρήσεις του σχετικά με τη συμπεριφορά του, κατανοεί από τον εργαζόμενο τα αποτελέσματα στα οποία μπορεί να οδηγήσει η συμπεριφορά του και επιτυγχάνει την προθυμία του εργαζομένου να συμμορφωθεί στο μέλλον. .

Εκτός από την ικανότητα να παρέχετε ανατροφοδότηση, πρέπει επίσης να μάθετε τον εαυτό σας και να διδάξετε στους υφισταμένους σας να το αποδέχονται σωστά. Για να γίνει αυτό, είναι σημαντικό να ακολουθήσετε αρκετούς κανόνες:

1. Όταν λαμβάνετε σχόλια, μην δικαιολογείτε και αποφύγετε να είστε αμυντικοί.
2. Κάντε ερωτήσεις για σαφήνεια, ζητήστε παραδείγματα συμπεριφοράς, συνοψίστε τις πληροφορίες που λάβατε και λάβετε επιβεβαίωση ότι τις έχετε κατανοήσει σωστά.
3. Ευχαριστούμε για την ανταπόκρισή σας.
4. Κάντε ένα σχέδιο δράσης για το τι και πώς μπορείτε να βελτιώσετε.

Στον τομέα των FMCG, παραδοσιακά δίνεται μεγάλη προσοχή στη συμμόρφωση των διευθυντών με τους κανόνες παροχής και λήψης ανατροφοδότησης, οι οποίοι μπορούν να κατοχυρωθούν σε μια σειρά από άλλες διαδικασίες. Για παράδειγμα, μία από τις λειτουργίες μιας συνάντησης είναι η σύνοψη, δηλ. παροχή σχολίων στην ομάδα, η οποία θα πρέπει επίσης να πραγματοποιείται λαμβάνοντας υπόψη τους κανόνες που περιγράφονται παραπάνω. Αυτό σημαίνει ότι κατά τη διάρκεια της συνάντησης πρέπει να λειτουργεί με συγκεκριμένα, σχετικά στοιχεία και γεγονότα (κανόνες «ιδιαιτερότητας», «επικαιρότητα»), να ξεκινά με τα θετικά και τα επιτεύγματα της ομάδας (ο κανόνας «σάντουιτς») και να επικεντρώνεται σε πρέπει να βελτιωθεί σήμερα (κανόνας «προσαρμοστικότητας»). Ταυτόχρονα, δεν πρέπει ποτέ να «κριτικάρει» μεμονωμένους υφισταμένους παρουσία άλλων, πρέπει δηλαδή να επαινεί δημόσια και να επικρίνει έναν προς έναν.

Πίσω μπροστά

Προσοχή! Οι προεπισκοπήσεις διαφανειών είναι μόνο για ενημερωτικούς σκοπούς και ενδέχεται να μην αντιπροσωπεύουν όλα τα χαρακτηριστικά της παρουσίασης. Εάν ενδιαφέρεστε για αυτό το έργο, κατεβάστε την πλήρη έκδοση.

Στόχοι μαθήματος: αρχική εξοικείωση, ανάπτυξη και επίγνωση θεωρητικών μοντέλων και εννοιών, προσδιορισμός και ανάλυση σημαντικών και σταθερών συνδέσεων και σχέσεων μεταξύ αντικειμένων και διαδικασιών, ανάλυση του συστήματος σχέσεων στη ζωντανή φύση και τεχνικών συστημάτων από μια προοπτική διαχείρισης, αναγνώριση άμεσης και ανατροφοδότησης μηχανισμοί σε απλές καταστάσεις.

Κατά τη διάρκεια των μαθημάτων

Παρουσίαση

Η επιστήμη των υπολογιστών είναι ένα πεδίο ανθρώπινης δραστηριότητας που σχετίζεται με τις διαδικασίες μετατροπής πληροφοριών με χρήση υπολογιστών και την αλληλεπίδρασή τους με το περιβάλλον εφαρμογής.

Υπάρχει συχνά σύγχυση μεταξύ των εννοιών της «επιστήμης των υπολογιστών» και της «κυβερνητικής». Ας προσπαθήσουμε να εξηγήσουμε τις ομοιότητες και τις διαφορές τους.

Η κύρια έννοια που θέτει ο N. Wiener στην κυβερνητική σχετίζεται με την ανάπτυξη της θεωρίας του ελέγχου πολύπλοκων δυναμικών συστημάτων σε διάφορους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας. Η Κυβερνητική υπάρχει ανεξάρτητα από την παρουσία ή την απουσία υπολογιστών.

Η Κυβερνητική είναι η επιστήμη των γενικών αρχών ελέγχου σε διάφορα συστήματα: τεχνικά, βιολογικά, κοινωνικά κ.λπ.

Η επιστήμη των υπολογιστών ασχολείται με τη μελέτη των διαδικασιών μετασχηματισμού και δημιουργίας νέων πληροφοριών ευρύτερα, πρακτικά χωρίς να λύνει το πρόβλημα της διαχείρισης διαφόρων αντικειμένων, όπως η κυβερνητική. Ως εκ τούτου, μπορεί κανείς να έχει την εντύπωση ότι η επιστήμη των υπολογιστών είναι ένας πιο ευρύχωρος κλάδος από την κυβερνητική. Ωστόσο, από την άλλη πλευρά, η επιστήμη των υπολογιστών δεν ασχολείται με την επίλυση προβλημάτων που δεν σχετίζονται με τη χρήση της τεχνολογίας των υπολογιστών, γεγονός που αναμφίβολα περιορίζει τη φαινομενικά γενική της φύση. Δεν είναι δυνατό να χαράξουμε ένα σαφές όριο μεταξύ αυτών των δύο κλάδων λόγω της θολούρας και της αβεβαιότητάς τους, αν και υπάρχει μια αρκετά διαδεδομένη άποψη ότι η επιστήμη των υπολογιστών είναι ένας από τους τομείς της κυβερνητικής.

Η Πληροφορική εμφανίστηκε χάρη στην ανάπτυξη της τεχνολογίας των υπολογιστών, βασίζεται σε αυτήν και είναι εντελώς αδιανόητη χωρίς αυτήν. Η Cybernetics, από την άλλη, αναπτύσσεται μόνη της, χτίζοντας διάφορα μοντέλα για τον έλεγχο αντικειμένων, αν και χρησιμοποιεί πολύ ενεργά όλα τα επιτεύγματα της τεχνολογίας των υπολογιστών. Η κυβερνητική και η επιστήμη των υπολογιστών, εξωτερικά πολύ παρόμοιοι κλάδοι, διαφέρουν πιθανότατα ως προς την έμφαση τους:

• στην επιστήμη των υπολογιστών – στις ιδιότητες των πληροφοριών και του υλικού και του λογισμικού για την επεξεργασία τους·
• στην κυβερνητική - για την ανάπτυξη εννοιών και την κατασκευή μοντέλων αντικειμένων χρησιμοποιώντας, ειδικότερα, την προσέγγιση πληροφοριών.

Η ζωτική δραστηριότητα οποιουδήποτε οργανισμού ή η κανονική λειτουργία μιας τεχνικής συσκευής σχετίζεται με διαδικασίες ελέγχου. Οι διαδικασίες διαχείρισης περιλαμβάνουν τη λήψη, αποθήκευση, μετατροπή και μετάδοση πληροφοριών.

Στην καθημερινή ζωή συναντάμε πολύ συχνά διαδικασίες διαχείρισης:

• ο πιλότος ελέγχει το αεροπλάνο και σε αυτό τον βοηθάει μια αυτόματη συσκευή – αυτόματος πιλότος.
• ο διευθυντής και οι αναπληρωτές του διαχειρίζονται την παραγωγή και ο δάσκαλος διαχειρίζεται την εκπαίδευση των μαθητών.
• ο επεξεργαστής εξασφαλίζει τη σύγχρονη λειτουργία όλων των κόμβων του υπολογιστή, κάθε μια από τις εξωτερικές συσκευές του ελέγχεται από έναν ειδικό ελεγκτή.
• Χωρίς μαέστρο, μια μεγάλη ορχήστρα δεν μπορεί να εκτελέσει ένα μουσικό κομμάτι αρμονικά
• Μια ομάδα χόκεϊ ή μπάσκετ πρέπει να έχει έναν ή περισσότερους προπονητές που οργανώνουν την προετοιμασία των αθλητών για αγώνες.

Η διαχείριση είναι η σκόπιμη αλληλεπίδραση αντικειμένων, μερικά από τα οποία είναι διαχειριστές και άλλα διαχειρίζονται. Τα μοντέλα που περιγράφουν διαδικασίες διαχείρισης πληροφοριών σε πολύπλοκα συστήματα ονομάζονται μοντέλα πληροφοριακών διαδικασιών διαχείρισης. Σε κάθε διαδικασία ελέγχου, υπάρχει πάντα μια αλληλεπίδραση μεταξύ δύο αντικειμένων - του διαχειριστή και του ελεγχόμενου, τα οποία συνδέονται με απευθείας (Εικόνα 1) και κανάλια ανάδρασης (Εικόνα 2). Τα σήματα ελέγχου μεταδίδονται μέσω του καναλιού άμεσης επικοινωνίας και οι πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση του ελεγχόμενου αντικειμένου μεταδίδονται μέσω του καναλιού ανάδρασης.

Τα συστήματα που μελετώνται στην κυβερνητική μπορεί να είναι πολύ περίπλοκα, συμπεριλαμβανομένων πολλών αντικειμένων που αλληλεπιδρούν. Ωστόσο, για να κατανοήσετε τις βασικές έννοιες της θεωρίας, μπορείτε να τα βγάλετε πέρα ​​με το απλούστερο από αυτά τα συστήματα, το οποίο περιέχει μόνο δύο αντικείμενα - τον διαχειριστή και τον εκτελεστικό (διαχειριζόμενο). Ένα παράδειγμα θα ήταν, για παράδειγμα, ένα σύστημα που αποτελείται από ένα φανάρι και ένα αυτοκίνητο (ανοιχτός βρόχος), ένας αστυνομικός και ένα αυτοκίνητο (κλειστός βρόχος).

Στην απλούστερη περίπτωση, το αντικείμενο ελέγχου στέλνει τις εντολές του στο εκτελεστικό αντικείμενο, χωρίς να λαμβάνει υπόψη την κατάστασή του. Σε αυτή την περίπτωση, οι κρούσεις μεταδίδονται μόνο προς μία κατεύθυνση, ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται Άνοιξε.

Τα συστήματα ανοιχτού βρόχου είναι όλων των ειδών οι πίνακες πληροφοριών σε σιδηροδρομικούς σταθμούς και αεροδρόμια που ελέγχουν τις κινήσεις των επιβατών. Οι σύγχρονες προγραμματιζόμενες οικιακές συσκευές μπορούν επίσης να συμπεριληφθούν στην κατηγορία των συστημάτων που εξετάζουμε.

Κατά κανόνα, το περιγραφόμενο σχήμα ελέγχου δεν είναι πολύ αποτελεσματικό και λειτουργεί κανονικά μόνο μέχρι να προκύψουν ακραίες συνθήκες. Έτσι, με μεγάλες ροές κυκλοφορίας, προκύπτουν μποτιλιαρίσματα, πρέπει να ανοίξουν πρόσθετα γραφεία πληροφοριών σε αεροδρόμια και σιδηροδρομικούς σταθμούς, μπορεί να προκληθεί υπερθέρμανση σε φούρνο μικροκυμάτων εάν το πρόγραμμα είναι λανθασμένο κ.λπ. και τα λοιπά.

Πιο προηγμένα συστήματα διαχείρισης παρακολουθούν την απόδοση του διαχειριζόμενου συστήματος. Σε τέτοια συστήματα, εμφανίζεται επιπλέον μια άλλη ροή πληροφοριών - από το αντικείμενο ελέγχου στο σύστημα ελέγχου. συνήθως ονομάζεται ανατροφοδότηση. Είναι μέσω του καναλιού ανάδρασης που μεταδίδονται πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση του αντικειμένου και τον βαθμό επίτευξης (ή, αντίθετα, αποτυχίας επίτευξης) του στόχου ελέγχου.

Στην περίπτωση που το αντικείμενο ελέγχου λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με την πραγματική θέση του ελεγχόμενου αντικειμένου μέσω του καναλιού ανάδρασης και κάνει τις απαραίτητες κινήσεις μέσω του καναλιού άμεσου ελέγχου, το σύστημα ελέγχου καλείται κλειστό.

Η κύρια αρχή ελέγχου σε ένα κλειστό σύστημα είναι η έκδοση εντολών ελέγχου ανάλογα με τα λαμβανόμενα σήματα ανάδρασης. Σε ένα τέτοιο σύστημα, το αντικείμενο ελέγχου επιδιώκει να αντισταθμίσει οποιαδήποτε απόκλιση του ελεγχόμενου αντικειμένου από την κατάσταση που προβλέπεται από τους στόχους ελέγχου.

Η ανάδραση, στην οποία το σήμα ελέγχου επιδιώκει να μειώσει (αντισταθμίσει) την απόκλιση από μια ορισμένη διατηρούμενη τιμή, συνήθως ονομάζεται αρνητική, εάν αυξάνεται, ονομάζεται θετική.

Ανάλογα με τον βαθμό της ανθρώπινης συμμετοχής στη διαδικασία διαχείρισης, τα συστήματα ελέγχου χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες:

• αυτόματο,
• μη αυτόματο,
• αυτοματοποιημένη.

Στα συστήματα αυτόματου ελέγχου, όλες οι διεργασίες που σχετίζονται με τη λήψη πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση του ελεγχόμενου αντικειμένου, την επεξεργασία αυτών των πληροφοριών, τη δημιουργία σημάτων ελέγχου κ.λπ., εκτελούνται αυτόματα σύμφωνα με το κλειστό κύκλωμα ελέγχου που φαίνεται στο Σχήμα 2. Τέτοια συστήματα δεν απαιτούν άμεση ανθρώπινη συμμετοχή. Τα συστήματα αυτόματου ελέγχου χρησιμοποιούνται σε διαστημικούς δορυφόρους, σε βιομηχανίες επικίνδυνες για την ανθρώπινη υγεία, στην υφαντική και χυτήρια, σε αρτοποιεία, σε συνεχή παραγωγή, για παράδειγμα, στην κατασκευή μικροκυκλωμάτων κ.λπ.

Στα μη αυτόματα συστήματα ελέγχου, το ίδιο το άτομο αξιολογεί την κατάσταση του αντικειμένου ελέγχου και, βάσει αυτής της αξιολόγησης, ενεργεί σε αυτό. Τέτοια συστήματα συναντάς συνέχεια στο σχολείο και στο σπίτι. Ο μαέστρος διευθύνει την ορχήστρα ερμηνεύοντας ένα μουσικό κομμάτι. Ο δάσκαλος στο μάθημα διαχειρίζεται την τάξη κατά τη μαθησιακή διαδικασία.

Στα αυτοματοποιημένα συστήματα ελέγχου, η συλλογή και η επεξεργασία των πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την ανάπτυξη ενεργειών ελέγχου πραγματοποιείται αυτόματα, με τη βοήθεια εξοπλισμού και τεχνολογίας υπολογιστών, και οι αποφάσεις ελέγχου λαμβάνονται από ένα άτομο. Για παράδειγμα, ένας εργάτης μιας μηχανής κοπής μετάλλων την εγκαθιστά και την ανάβει, οι υπόλοιπες διαδικασίες εκτελούνται αυτόματα. Ένα αυτοματοποιημένο σύστημα πώλησης σιδηροδρομικών ή αεροπορικών εισιτηρίων, εισιτηρίων μετρό με έκπτωση λειτουργεί υπό τον έλεγχο ενός ατόμου που ζητά τις απαραίτητες πληροφορίες από τον υπολογιστή και, βάσει αυτών, λαμβάνει απόφαση για την πώληση.

Θεματική υπαγόρευση.

1. Ποιος, πού και πότε ανακήρυξε τη γέννηση μιας νέας επιστήμης που σχετίζεται με την ανάπτυξη της θεωρίας διαχείρισης;
2. Τι είναι η διαχείριση;
3. Σχεδιάστε ένα διάγραμμα της διαδικασίας ελέγχου χωρίς ανατροφοδότηση, δώστε παραδείγματα.
4. Σχεδιάστε ένα διάγραμμα της διαδικασίας ελέγχου ανάδρασης και δώστε παραδείγματα.
5. Τι είναι η ανατροφοδότηση;
6. Τύποι ανατροφοδότησης.
7. Καταγράψτε τρεις κατηγορίες διαδικασιών διαχείρισης.

Εργασία για το σπίτι: Βιβλίο για την 9η τάξη. Πληροφορική και ΤΠΕ (βασικό μάθημα). Συγγραφέας Semakin I.G. § 25, 26.

Η σωστή ανατροφοδότηση σας βοηθά να μάθετε από τα λάθη, αλλάζει τη συμπεριφορά και προωθεί την επαγγελματική ανάπτυξη. Το μοντέλο SBI θα σας βοηθήσει να κατανοήσετε την αποτελεσματική ανατροφοδότηση.

Τα σχόλια είναι οι πληροφορίες που λαμβάνετε ως απάντηση σε ενέργειες που κάνετε προς άλλα άτομα.

Αυτό είναι το feedback:Απέτυχες το έργο. Ο διευθυντής σε επέπληξε και σου έκοψε το μπόνους.
Αυτό δεν είναι ανατροφοδότηση:Απέτυχες το έργο. Την επόμενη μέρα, το ποσοστό του Bitcoin κατέρρευσε.

Για να είναι χρήσιμη η ανατροφοδότηση, πρέπει να πληροί κριτήρια απόδοσης.

Προσκολλημένος στη συμπεριφορά.Η συμπεριφορά, σε αντίθεση με τις σκέψεις ή τα συναισθήματα ενός ατόμου, είναι παρατηρήσιμη. Μπορείτε να μιλήσετε για τη συμπεριφορά και να ζητήσετε από το άτομο να αλλάξει τη συμπεριφορά παραμένοντας αντικειμενικός.

Προώθηση της ανάπτυξης.Εάν η ανατροφοδότηση βοηθά ένα άτομο να βελτιωθεί, θα είναι ευγνώμων, ακόμα κι αν είναι κριτική.

Επικοινωνήστε αυτοπροσώπως.Η δημόσια κριτική προκαλεί έντονα δυσάρεστα συναισθήματα. Ο υπάλληλος θα έχει μνησικακία, θα σαμποτάρει την εργασία ή θα εγκαταλείψει το έργο.

Μην φέρετε αξιολογήσεις.Οι αξιακές κρίσεις - «καλές», «κακές», «άξιες», «ηθικές» - είναι δύσκολο να μετατραπούν σε πράξεις, δεν είναι σαφές τι πρέπει να γίνει. Επιπλέον, είναι πολύ υποκειμενικά.

Εάν θέλετε να δώσετε αποτελεσματική ανατροφοδότηση, δοκιμάστε το μοντέλο SBI: S - κατάσταση, B - συμπεριφορά, I - αντίκτυπος. Η παροχή σχολίων χρησιμοποιώντας το μοντέλο SBI σημαίνει την κατασκευή ενός μηνύματος τριών μερών.

Κατάσταση (S)

Προκειμένου ένα άτομο να καταλάβει τι σχολιάζετε, πρέπει να δημιουργήσετε ένα πλαίσιο - να περιγράψετε την κατάσταση. Η κατάσταση συνδέει την ανατροφοδότηση με τον χρόνο και τον τόπο.

"Όταν ετοιμάζατε την αναφορά κατάστασης έργου για τον περασμένο μήνα..."
"Όταν συζητούσατε τις απαιτήσεις συστήματος με τους πελάτες..."
«Χθες σε συνεδρίαση της Επιτροπής Έργου...»

Συμπεριφορά (Β)

"...δεν χρησιμοποιήσατε δεδομένα από το σύστημα πληροφοριών διαχείρισης έργου..."
"... κάνατε κλειστές ερωτήσεις που απαιτούσαν μόνο ναι/όχι απαντήσεις από τον πελάτη..."
«... παρουσιάζοντας την άποψή σας, παρείχατε λεπτομερείς πληροφορίες και απαντήσατε απευθείας σε ερωτήσεις...»

Αντίκτυπος (I)

Περιγράψτε τον αντίκτυπο - τις σκέψεις, τα συναισθήματα, τις ενέργειες που προκύπτουν από τη συμπεριφορά ενός ατόμου: πώς νιώθουμε; ποιος είναι ο αντίκτυπος στο έργο; ποιος είναι ο αντίκτυπος στην ομάδα;

"... ως αποτέλεσμα, η αναφορά περιείχε εσφαλμένες ημερομηνίες ολοκλήρωσης του έργου για το έργο."
«...με αποτέλεσμα, αφού εγκρίθηκαν οι απαιτήσεις, ο πελάτης έκανε αρκετές σημαντικές αλλαγές στο έργο, λόγω των οποίων δεν θα μπορέσουμε να τηρήσουμε την προγραμματισμένη προθεσμία».
«…επομένως, τα μέλη της Επιτροπής Έργου δεν είχαν καμία αμφιβολία ότι αυτό το έργο έπρεπε να γίνει».

Τυπικά λάθη

Δεν είναι δυνατό να χρησιμοποιήσετε το μοντέλο SBI αμέσως.

υποκειμενισμός.Ο σχολιαστής δεν περιγράφει αντικειμενικά παρατηρήσιμη συμπεριφορά, αλλά μάλλον κρυφές ή αφηρημένες έννοιες:

"… νομίζατε…"
«...Ήσουν πολύ αλαζονικός...»
«...ήταν σημαντικό για σένα...»

Γενικεύσεις.Το άτομο που δίνει ανατροφοδότηση δεν αναλύει μια συγκεκριμένη κατάσταση, αλλά περιγράφει ένα σύνολο γεγονότων σε μια χρονική περίοδο:

"...είσαι ένας εξαιρετικός διαχειριστής έργου..."
«...ξέρεις να δουλεύεις καλά σε μια ομάδα...»
"...έχεις αναλυτικό μυαλό..."

Ακροαματικότητα.Ο σχολιαστής αξιολογεί τη συμπεριφορά ενός ατόμου στις κατηγορίες «καλό/κακό» και «σωστό/λάθος».

"...κάνατε μια κακή αναφορά κατάστασης έργου..."
"...συλλέγετε εσφαλμένα τις απαιτήσεις των πελατών..."
«...δώσατε εξαιρετική απόδοση ενώπιον της Επιτροπής Έργου...»

Όλα τα λάθη έχουν ένα κοινό πρόβλημα - είναι δύσκολο να μετατραπούν σε συγκεκριμένες ενέργειες, σε διαφορετική συμπεριφορά σε παρόμοιες καταστάσεις.

Τι παίρνει ο δωρητής;

Τόσο ο δότης όσο και ο ακροατής επωφελούνται από την ανατροφοδότηση. Για να μάθει και αυτός που δίνει ανατροφοδότηση κάτι σημαντικό για τον εαυτό του, πρέπει να διαχωρίσει τον αντίκτυπο στον εαυτό του από τον αντίκτυπο στους άλλους.

Επίδραση στον εαυτό σας:«Ένιωσα εκνευρισμένη», «Στην αρχή ντρεπόμουν», «Ένιωσα απογοητευμένος»
Επίδραση στους άλλους:«Παρατήρησα ότι τώρα η ομάδα συγκεντρώνεται λιγότερο συχνά γύρω από το ταμπλό για να συζητήσει τα επόμενα βήματα»

Το να επηρεάζεις τους άλλους είναι πάντα μια εικασία. Δεν γνωρίζουμε ακριβώς πώς η συμπεριφορά ενός ατόμου επηρέασε τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων. Επομένως, αναφέρετε τις επιπτώσεις σε άλλους με προσοχή - εάν δεν είστε σίγουροι, μην μιλήσετε.

Εάν κάτι στη συμπεριφορά κάποιου άλλου σας ενοχλεί, αυτή είναι χρήσιμη πληροφορία. Αυτός που δίνει ανατροφοδότηση πρέπει να σκεφτεί και να βγάλει συμπεράσματα για τον εαυτό του.

«Εκνευρίζομαι όταν οι συναντήσεις δεν έχουν προγραμματιστεί εκ των προτέρων και δεν είναι οργανωμένες».
«Έχω προβλήματα με ισχυρούς ανθρώπους»
«Μου αρέσει μια καθαρή δομή»

Αυτή η γνώση είναι αποκλειστικά υποκειμενική, αλλά σε σχέση με τον εαυτό μας μπορούμε να καταλάβουμε τι πρέπει να κάνουμε στη συνέχεια - να λάβουμε υπόψη τα δικά μας χαρακτηριστικά κατά την επιλογή ενός έργου, την προσέγγιση στο σχεδιασμό και την επιλογή μιας ομάδας.

Τρόπος χρήσης

Για ευκολία στην εργασία με το μοντέλο SBI, προτείνουμε τη λήψη ενός προτύπου. Δώστε σε κάθε άτομο που θέλετε να σχολιάσετε ένα ξεχωριστό φύλλο χαρτιού. Καθώς παρατηρείτε, καταγράψτε καταστάσεις, συμπεριφορές και τις επιπτώσεις των συμπεριφορών στον εαυτό σας και στους άλλους στο πρότυπο. Και φροντίστε να βγάλετε συμπεράσματα για τον εαυτό σας.

Για να αναπτύξετε την ικανότητα της αποτελεσματικής ανατροφοδότησης:

• συλλέγουν τακτικά παρατηρήσεις·
• δώστε προσοχή στη συμπεριφορά όχι μόνο σε έργα, αλλά και σε μη εργασιακές καταστάσεις.
• καταγράφει τις παρατηρήσεις το συντομότερο δυνατό·
• δώστε προσοχή στις θετικές πτυχές.
• προσέξτε τι θα βοηθήσει την ανθρώπινη ανάπτυξη.
• επιμείνετε στο μοντέλο SBI.

Το μοντέλο SBI αναπτύχθηκε από το Centre for Creative Leadership (CCL) https://www.ccl.org/

Διευθυντής Συμβουλευτικών Υπηρεσιών
PMI PMP, MPS RP

Η ικανότητα να δίνεις και να λαμβάνεις ανατροφοδότηση, δηλ. επικοινωνούν με υφισταμένους, συναδέλφους, διευθυντές. Αυτό το εργαλείο για έναν επιτυχημένο ηγέτη παραμένει επίκαιρο μέχρι σήμερα. Η ανατροφοδότηση είναι ένας «καθρέφτης» των ενεργειών ενός εργαζομένου μέσα από το πρίσμα των καθιερωμένων προτύπων στην εταιρεία και της συναισθηματικής ωριμότητας του άμεσου προϊσταμένου του.

1. Δυνατότητα ανάθεσης εξουσίας.
2. Δυνατότητα λήψης υποστήριξης από κορυφαία στελέχη της εταιρείας.
3. Ικανότητα παροχής επαρκούς ανατροφοδότησης στους υφισταμένους.
4. Δυνατότητα αποδοχής σχολίων από άλλους (συναδέλφους, διευθυντές).
5. Δείχνοντας εμπιστοσύνη στους γύρω σας και στον εαυτό σας.
6. Δεξιότητες δημόσιας ομιλίας (συνεδριάσεις, συνέδρια, συναντήσεις εντός του τμήματος, παρουσίαση της γνώμης σας κ.λπ.).

Σήμερα εστιάζουμε στα σημεία 3 και 4 - Η ικανότητα να δίνουμε και να λαμβάνουμε σχόλια.

Η ανατροφοδότηση είναι ένας «καθρέφτης» των ενεργειών ενός εργαζομένου μέσα από το πρίσμα των καθιερωμένων προτύπων στην εταιρεία και της συναισθηματικής ωριμότητας του άμεσου προϊσταμένου του. Χρησιμοποιώ σκόπιμα τον όρο «συναισθηματική ωριμότητα ενός μάνατζερ» γιατί είμαι σίγουρος ότι αυτή είναι μια βασική έννοια, ότι είναι το πλαίσιο που έχει σημασία και είναι καθοριστικό για την τελική επιρροή στα συναισθήματα και τις ενέργειες του υπαλλήλου.

Κάποτε διάβασα τη φράση "Ένας ηγέτης είναι δυνατός στην ομάδα του" - μου είχε μεγάλη απήχηση, γιατί, όπως δείχνει η πρακτική, δεν υπάρχουν έτοιμες ομάδες, δημιουργούνται από ταλαντούχους, δυνατούς ανθρώπους. Η διαδικασία δημιουργίας δεν σταματά ούτε ένα λεπτό, είναι πάντα ενεργή. Η εξαιρετικά αποτελεσματική ανατροφοδότηση γίνεται σημαντικό εργαλείο για έναν ηγέτη σε αυτή τη δουλειά.

Η πιο σημαντική προϋπόθεση για καλή συνεργασία είναι η συνεχής και ανοιχτή αμφίδρομη ανατροφοδότηση. Αυτή είναι η ικανότητα να επικοινωνείτε με τους υφισταμένους σας. Αυτή η ιδιότητα αποδίδεται παραδοσιακά στην επαγγελματική ικανότητα ενός ηγέτη σε οποιοδήποτε επίπεδο.

Ένας υπάλληλος μπορεί να επιδείξει πλήρως τις ικανότητές του και να προσαρμοστεί στις απαιτήσεις που του τίθενται μόνο όταν έχει πληροφορίες για την ποιότητα της εργασίας του, τους προσωπικούς δείκτες απόδοσης και το πώς τον αντιλαμβάνονται στην ομάδα.

Ποιοι τύποι ανατροφοδότησης υπάρχουν:

1. Σχετικά με τα αποτελέσματα των τρεχουσών δραστηριοτήτων της (KPI).
2. Σχετικά με τη συμμόρφωση με την εταιρική κουλτούρα της εταιρείας.
3. Σχετικά με τις προτάσεις και τις πρωτοβουλίες των εργαζομένων.
4. Σχετικά με την αλληλεπίδραση με τους συναδέλφους και τον προϊστάμενο.
5. Σχετικά με τα τρέχοντα και στρατηγικά σχέδια της εταιρείας.

Μορφές σχολίων:

1. Θετική ανταπόκριση.
2. Αρνητικά σχόλια.
3. Ουδέτερη ανατροφοδότηση.
4. Εποικοδομητική ανατροφοδότηση.
5. Παρακινητική ανατροφοδότηση.
6. Αποτρεπτική ανατροφοδότηση.
7. Κριτική.

Όλες οι παραπάνω ενέργειες έχουν πάντα συγκεκριμένο σκοπό. Δεν ενημερώνουμε απλώς ένα άτομο για τις ενέργειες που έχει κάνει, έχουμε πάντα ένα σκόπιμο καθήκον να του μεταφέρουμε συγκεκριμένες πληροφορίες.

Ποιοι θα μπορούσαν να είναι οι στόχοι της ανατροφοδότησης:

• κίνητρα εργαζομένων.
• υποστήριξη για ενέργειες των εργαζομένων, κατεύθυνση για την επίτευξη, για παράδειγμα, καλύτερων αποτελεσμάτων·
• συνειδητοποίηση των δυνατών και των αδυναμιών σας, κίνητρο για βελτίωση των δεξιοτήτων σας.
• βοήθεια για την αναγνώριση των λαθών που έγιναν και τον προγραμματισμό βημάτων για τη διόρθωσή τους.

Τι κάνουμε για αυτό;

Πρώτα απ 'όλα, προτού δώσουμε σχόλια σε έναν υπάλληλο, αναρωτιόμαστε διανοητικά: "Γιατί το λέω αυτό τώρα;" Θυμόμαστε Τεχνική «Λογικού Διαλόγου»., το οποίο συζητήθηκε στο προηγούμενο άρθρο μου «Πώς να λάβετε υποστήριξη από κορυφαία στελέχη». Αυτή η τεχνική είναι η βάση για όλες τις άλλες τεχνικές ομιλίας, και γι' αυτό είναι πολύτιμη.

Σπουδαίος!Για να σας ακούσουν οι εργαζόμενοι και να κατανοήσουν το μήνυμά σας ακριβώς όπως το είχατε σκοπό, χωρίς παραμόρφωση ή προσωπική ερμηνεία.

Πώς το κάνουμε αυτό;

Η αρχή λειτουργίας αυτού του μοντέλου είναι η εξής:

• ξεκινήστε με θετικό τρόπο, βρείτε θετικές πτυχές στις ενέργειες του υπαλλήλου.
• το μέσο είναι αυτό που απαιτεί προσαρμογή στις ενέργειες του εργαζομένου.
• τελειώνουμε ξανά τη συζήτηση με θετικό τρόπο, κατά κανόνα, προετοιμάζουμε τον υπάλληλο για νέες ενέργειες και εκφράζουμε τη σιγουριά μας ότι όλα θα του πάνε.

Αυτή είναι μια βασική μέθοδος που πολλοί άνθρωποι γνωρίζουν και χρησιμοποιούν, αλλά από την προσωπική μου πρακτική θα ήθελα να προσθέσω την ακόλουθη παρατήρηση - αλλαγές στις ενέργειες των εργαζομένων συμβαίνουν μόνο σε μία περίπτωση, εάν εσείς, ως διευθυντής, πιστεύετε ότι αυτός ο υπάλληλος θα πετυχαίνω.

Εάν δώσετε μια θετική παρακινητική ομιλία, αλλά εσωτερικά παραμένετε σίγουροι ότι ο εργαζόμενος δεν θα τα καταφέρει, τότε η κατάσταση θα αλλάξει προς αρνητική κατεύθυνση. Ένας ηγέτης που δεν πιστεύει στην ομάδα του ή σε μεμονωμένους υπαλλήλους σε μη λεκτικό επίπεδο, τους δείχνει τι σιωπά, και έχει το αποτέλεσμα στο οποίο πιστεύει ο ίδιος, δηλ. χαμηλό αποτέλεσμα. Οι εργαζόμενοι θα ανταποκριθούν ακριβώς στις προσδοκίες του.

Γιατί; Επειδή οι λεκτικές πληροφορίες συμπληρώνονται από μη λεκτικές πληροφορίες και σε επίπεδο διαίσθησης, ο υπάλληλος θεωρεί τη δυσπιστία σας (μη λεκτικές πληροφορίες) για αυτόν και θα αρχίσει να ανταποκρίνεται στις προσδοκίες σας. Αυτό το φαινόμενο περιγράφεται αναλυτικά στην ψυχολογική βιβλιογραφία.

Για παράδειγμα, πραγματοποιήθηκε ένα πείραμα με μαθητές. Η τάξη χωρίστηκε σε δύο μέρη. Σε μια ομάδα δασκάλων είπαν ότι τα χαρισματικά παιδιά θα μελετούσαν μαζί τους και τους ζήτησαν να το πάρουν πολύ σοβαρά. Σε άλλους καθηγητές είπαν ότι λυπάμαι, αλλά έτυχε να πάρεις τους μαθητές που ήταν πίσω. Στην πραγματικότητα όμως τα παιδιά ήταν απολύτως ισότιμα ​​ως προς τις γνώσεις. Ως αποτέλεσμα του πειράματος, μια ομάδα μαθητών που διδάσκονταν από δασκάλους που πίστευαν ότι δίδασκαν χαρισματικά παιδιά έδειξε πολύ καλά αποτελέσματα. Οι άλλοι μισοί μαθητές εμφάνισαν χαμηλότερα αποτελέσματα από ό,τι πριν από το πείραμα.

Στην πράξη, υπάρχουν περισσότερα τέτοια παραδείγματα όταν η πίστη στις δυνατότητες ενός ατόμου τον ωθεί να επιτύχει υψηλά αποτελέσματα και το αντίστροφο.

Εάν είστε βέβαιοι ότι ένας υπάλληλος σίγουρα δεν θα αντεπεξέλθει στην εργασία, δεν χρειάζεται να βάλετε ένα "καλό πρόσωπο σε ένα κακό παιχνίδι" ή να αλλάξετε τον υπάλληλο.

Υπάρχει μια άλλη επιλογή: από τη μια πλευρά, δεν είστε απολύτως σίγουροι για τα επαρκή προσόντα του υπαλλήλου, αλλά του δίνετε την ευκαιρία να δοκιμάσει τις δυνάμεις του. Τα αποτελέσματα μπορεί να είναι απροσδόκητα. Ωστόσο, αυτό εξακολουθεί να συνεπάγεται ένα μικρό ποσοστό πίστης στη θετική έκβαση του πειράματος. Είναι πιθανό ότι ένα τέτοιο πείραμα θα γίνει σημείο ανάπτυξης για έναν εργαζόμενο.

Και τώρα για άλλες αποτελεσματικές τεχνικές.

Μέθοδος Express - Μοντέλο B.O.F.F.(χρησιμοποιείται συχνότερα στην προπονητική διαχείριση).

Συμπεριφορά - Αποτέλεσμα - Συναισθήματα - Μέλλον

Πώς να χρησιμοποιήσετε; Δομή συνομιλίας με υπάλληλο:

Συμπεριφορά (ενέργειες)- σημειώνουμε μόνο γεγονότα (γεγονός, δράση, δεδομένα κ.λπ.). Σπουδαίος!Μην δίνετε συναισθηματικό χρωματισμό σε πράξεις, μόνο αντικειμενικές πληροφορίες.

Παράδειγμα:- Καθυστέρησες 30 λεπτά σε μια συνάντηση εργασίας σήμερα.

Αποτέλεσμα (επίδραση αυτών των ενεργειών) - παραθέτουμε τις συνέπειες που προέκυψαν ή θα μπορούσαν να προκύψουν ως αποτέλεσμα αυτών των ενεργειών.

Παράδειγμα:-Η καθυστέρηση σας είχε ως αποτέλεσμα την αποτυχία υπογραφής της συμφωνίας προμήθειας με τον πελάτη Α.

Συναισθήματα - περιγράφουμε μόνο τα συναισθήματά μας, τα συναισθήματα που ήταν η αντίδρασή σας σε αυτές τις ενέργειες.

Παράδειγμα:-Ήμουν δυσάρεστο που λόγω της καθυστέρησης σου...

Ρυθμίσεις για το μέλλον - συζητήστε συγκεκριμένα βήματα που ο εργαζόμενος είναι διατεθειμένος να κάνει για να διασφαλίσει ότι τέτοιες ενέργειες δεν θα επαναληφθούν.

Παράδειγμα:- Τι μπορείτε να κάνετε για να αποφύγετε να καθυστερήσετε σε σημαντικές συναντήσεις εργασίας;

Σε περιπτώσεις που οι ενέργειες ενός εργαζομένου επαναλαμβάνονται, καλό είναι να προβείτε σε διοικητικές συνέπειες.

Στην κλασική εκδοχή του B.O.F.F. υπάρχουν δύο ακόμη βήματα όπως:

• Η επανειλημμένη παραβίαση συνεπάγεται λογικές συνέπειες, δηλ. Συμφωνούνται συμφωνίες με τον εργαζόμενο για τα μέτρα που θα ληφθούν κατά του εργαζομένου όταν η κατάσταση επαναληφθεί. Επιπλέον, ο εργαζόμενος αναθέτει στον εαυτό του ένα μέτρο ευθύνης.
• Εάν η παράβαση επαναληφθεί ξανά μετά τις συμφωνημένες λογικές συνέπειες, τότε προχωρούν σε διοικητικές συνέπειες - πρόστιμο, επίπληξη, απόλυση κ.λπ.

Στην πρακτική μου, σπάνια έχω δει τα δύο τελευταία βήματα σε ρωσικές εταιρείες. Τις περισσότερες φορές, ο διαχειριστής καθορίζει την έκταση της ευθύνης για παραβίαση συμφωνιών αμέσως μετά τον εντοπισμό οποιασδήποτε παραβίασης/ενέργειας.

Δεν θα περιγράψω λεπτομερώς τα επόμενα δύο μοντέλα, είμαι βέβαιος ότι κατανοείτε την αρχή λειτουργίας τέτοιων μοντέλων και υπάρχουν αρκετές πληροφορίες για αυτό το θέμα στο Διαδίκτυο.

Μοντέλο S.O.I.

Standart – Παρατήρηση – Αποτέλεσμα / Τυπικό – Παρατήρηση – Αποτέλεσμα

Είναι καταλληλότερο να χρησιμοποιείται σε καταστάσεις όπου ένας υπάλληλος έχει διαπράξει κάποιου είδους παραβίαση ή παραβίασε εταιρικούς κανόνες ή πρότυπα.

Μοντέλο SLC

Επιτυχίες - Μαθήματα (Μάθηση) - Αλλαγή (Αλλαγές)

Αυτό το μοντέλο ανατροφοδότησης λειτουργεί αποτελεσματικά σε ομαδικές δραστηριότητες - εργασίες σχεδιασμού, συνοψίζοντας τα ενδιάμεσα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της ομάδας ή την τελική εργασία της ομάδας.

Κατά τη διάρκεια της εργασίας μου με διευθυντές διαφορετικών καταστάσεων σε ρωσικές εταιρείες, συγκέντρωσα και συγκέντρωσα σε έναν μικρό πίνακα τα συμπεράσματα που χαρακτηρίζουν την εξαιρετικά αποτελεσματική ανατροφοδότηση, νομίζω ότι αυτές οι πληροφορίες θα σας φανούν χρήσιμες.

Εξαιρετικά αποτελεσματική ανατροφοδότηση

Αποτελεσματικά	Ατελέσφορος
Δώστε προσοχή στη συμπεριφορά των εργαζομένων	Εστιάστε στην προσωπικότητα του εργαζομένου
Βασιστείτε σε αντικειμενικά δεδομένα/παρατηρήσεις/γεγονότα	Βασιστείτε σε συλλογισμούς/υποθέσεις/συναισθήματα
Ανάλυση συμβάντος/δράσης	Αξιολογήστε το γεγονός/δράση
Ανταλλάξτε ιδέες/συνεργαστείτε	Δώστε συμβουλές/οδηγίες
Εκφράστε τις σκέψεις σας συγκεκριμένα και ξεκάθαρα	Συνοψίστε τις σκέψεις σας
Γρήγορη απάντηση σε ένα γεγονός/ενέργεια. Δείξτε γρήγορα τη στάση σας	Καθυστέρησε την έκφραση της στάσης σου
Λύστε προβλήματα που μπορείτε πραγματικά να επηρεάσετε	Προσπαθήστε να λύσετε προβλήματα που είναι αδύνατο να επηρεάσετε
Η μέθοδος «καρότο και ραβδί».	Εφαρμόστε τη μέθοδο είτε μόνο του επαίνου είτε μόνο της κριτικής
Πιστέψτε ότι η κατάσταση θα βελτιωθεί	Μην πιστεύετε ότι η κατάσταση θα βελτιωθεί

Νομίζω ότι κάθε επιτυχημένος ηγέτης ενδιαφέρεται για το ποιες σκέψεις γεννιούνται στο μυαλό των υπαλλήλων του και σε ποιες ερωτήσεις περιμένουν απαντήσεις κατά τη διάρκεια της ανατροφοδότησης. Επανασυλλεγμένο υλικό στην πράξη:

• Η μεγαλύτερη ενόχληση για τους εργαζόμενους είναι το «κενό πληροφοριών».
• Πώς η δουλειά μου ανταποκρίνεται στις προσδοκίες του διευθυντή μου; Πώς αξιολογεί τα αποτελέσματά μου;
• Πώς με αξιολογεί ως άνθρωπο; Πόσο πολύτιμος είμαι για τον διευθυντή μου;
• Ποια πρότυπα απόδοσης (KPI) διαθέτει η εταιρεία; Πληρώνω αυτά τα πρότυπα;
• Πώς αξιολογεί ο διευθυντής/η εταιρεία τη συνεισφορά μου στη συνολική απόδοση του τμήματος/της εταιρείας;
• Τι πρέπει να κάνω για να προχωρήσω στο επόμενο επίπεδο καριέρας σε αυτήν την εταιρεία; Ποιες δεξιότητες πρέπει να βελτιωθούν; Ποιες δεξιότητες πρέπει να αναπτυχθούν;

Πώς να μετρήσετε την αποτελεσματικότητα της ανατροφοδότησης;

Πρώτα, ορίστε την αποτελεσματική ανατροφοδότηση. Ο πιο συνηθισμένος ορισμός είναι ότι η αποτελεσματική ανατροφοδότηση είναι η ανατροφοδότηση που ακολουθείται από κατάλληλη αλλαγή συμπεριφοράς (Jewell, 2001). Η ρύθμιση της συμπεριφοράς, μαζί με τη ρύθμιση των διαπροσωπικών σχέσεων και της αυτογνωσίας, είναι οι κύριες λειτουργίες της ανατροφοδότησης (Russell, 2002).

Από αυτή την άποψη, στο πλαίσιο του ζητήματος που συζητείται σε αυτό το άρθρο, συνιστάται να διακρίνουμε τρία επίπεδα αποτελεσματικότητας ανάδρασης:

• Επίπεδο συμπεριφοράς- όταν παρατηρούμε την πρόθεση ενός υπαλλήλου να προσαρμόσει τη συμπεριφορά/ενέργειές του σύμφωνα με τα σχόλια που έλαβε.

• Επίπεδο σχέσεων/επικοινωνιών- όταν ένας υπάλληλος έχει την πρόθεση να αλλάξει τις σχέσεις με τον διευθυντή και τους συμμετέχοντες στην εκδήλωση/ενέργειες σύμφωνα με τα σχόλια που έλαβε.

• Επίπεδο προσωπικής στάσης απέναντι στο λειτουργικό σύστημα (ατομική αντίδραση στο λειτουργικό σύστημα)- όταν ένας υπάλληλος έχει συγκεκριμένες ενέργειες για να αλλάξει τη στάση του απέναντι στον εαυτό του σύμφωνα με την ανατροφοδότηση που έλαβε.

Εξετάσαμε το θέμα του πώς να δίνουμε σχόλια στους υφισταμένους.

Πώς να λαμβάνετε σχόλια;Και πάλι, μια συλλογή από συστάσεις που συλλέχθηκαν ως αποτέλεσμα πρακτικής εργασίας με τους διευθυντές.

Πρώτα, κάποτε ήταν επίσης αρχάριοι διευθυντές και, όπως εσείς, μελέτησαν αυτό το ισχυρό εργαλείο εργασίας, επομένως πρώτα απ 'όλα είναι σημαντικό να κατανοήσετε τον μηχανισμό της ανάδρασης.

κατα δευτερον, ακούστε προσεκτικά τα σχόλια. Τι δεν πρέπει να κάνετε - αντικείμενο/διακοπή.

Τρίτος, κάντε διευκρινιστικές ερωτήσεις, συλλέξτε φακούς. Αυτό που δεν πρέπει να κάνετε είναι να αναζητήσετε κρυφό νόημα.

Τέταρτος, αναγνωρίζουν αντικειμενικά δεδομένα. Αυτό που δεν πρέπει να κάνετε είναι να αγνοήσετε τον φακό.

Πέμπτον, συμμετάσχετε στη συζήτηση. Αυτό που δεν πρέπει να κάνετε είναι να αρνηθείτε να απαντήσετε, να αποφύγετε τη συζήτηση.

Στην έκτη, αποδεχτείτε πληροφορίες χωρίς κρίση. Αυτό που δεν πρέπει να κάνετε είναι να υπερασπιστείτε τον εαυτό σας.

Το υλικό που παρουσιάζεται σε αυτό το άρθρο θα σας βοηθήσει να πλοηγηθείτε στα πρώτα σας βήματα διαχείρισης. Στη συνέχεια, θα αναπτύξετε τη μοναδική σας εμπειρία και θα συμπληρώσετε αυτή τη συλλογή από χρήσιμες συμβουλές με τις μεμονωμένες λύσεις σας.

Στην πράξη, βέβαια, υπάρχουν πολλές διαφορετικές παραλλαγές και δεν είναι πάντα απαραίτητο να ενεργούμε σύμφωνα με κάποιο συγκεκριμένο μοντέλο ανατροφοδότησης. Δοκιμάστε το, αναλάβετε δράση!

Εάν θέλετε, μελετήστε περαιτέρω τις τεχνικές της νευρογλωσσολογίας, για παράδειγμα, μετα-προγράμματα ομιλίας, ανάλυση συναλλαγών από τον E. Berne (Γονέας-Ενήλικος-Παιδί) για να κατανοήσετε βαθύτερα και να μετρήσετε το επίπεδο αποτελεσματικότητας της ανατροφοδότησης.

Μοιράστηκα επτά σημαντικούς κανόνες που χρησιμοποιούν οι επιτυχημένοι μάνατζερ όταν δίνουν σχόλια στους υπαλλήλους. Σε αυτό το υλικό θα εξετάσουμε πολλά μοντέλα που σας επιτρέπουν να δημιουργήσετε αποτελεσματικά μια τέτοια συνομιλία. Για ευκολία, θα χρησιμοποιήσουμε παραδείγματα.

«Σάντουιτς» ανατροφοδότησης

Το πιο διάσημο μοντέλο - και ευρέως χρησιμοποιούμενο. Απλό στην κατανόηση, εύκολο στη μνήμη, εύκολο στη χρήση.

Περιγραφή:το αναπτυξιακό μπλοκ ανατροφοδότησης βρίσκεται ανάμεσα σε δύο μπλοκ θετικής ανάδρασης. Εξ ου και το όνομα «σάντουιτς». Χρησιμοποιείται σε συζητήσεις σχετικά με τον καθορισμό στόχων, την προσαρμογή των αποτελεσμάτων και την ανάπτυξη εργαζομένων. Συνήθως δεν χρησιμοποιείται για πειθαρχικές συνομιλίες, καταστάσεις που περιλαμβάνουν παραβάσεις, αδυναμία εκπλήρωσης καθηκόντων, όπου απαιτούνται προσαρμογές στη συμπεριφορά του υπαλλήλου.

Κατάσταση:Ο Sergey, υπάλληλος του τμήματος πωλήσεων, εκπλήρωσε το σχέδιο σύμφωνα με δύο δείκτες (όγκος πωλήσεων και αριθμός ενεργών πελατών). Ωστόσο, ο στόχος για την πώληση του νέου προϊόντος έχει επιτευχθεί μόνο κατά 50%.

Παράδειγμα:

Ξεκινήστε με μια θετική αξιολόγηση. «Σεργκέι, είναι ωραίο να σημειωθεί ότι αυτόν τον μήνα συμπεριλήφθες στην ομάδα των best sellers που εκπλήρωσαν το σχέδιο όγκου πωλήσεων κατά 100%. Βλέπω ότι έπρεπε να εργαστείτε σκληρά και να δημιουργήσετε σχέσεις με πολλούς πελάτες - είστε επίσης ηγέτης όσον αφορά τον αριθμό των ενεργών πελατών.» Μετά από τέτοια ενθαρρυντικά λόγια, ο εργαζόμενος θα είναι έτοιμος να συζητήσει τομείς εργασίας που απαιτούν βελτίωση.

Συζητήστε τι χρειάζεται βελτίωση και αλλαγή και συμφωνήστε σε ένα σχέδιο δράσης. «Ταυτόχρονα, υπάρχει ακόμη περιθώριο ανάπτυξης. Δώστε προσοχή στις πωλήσεις της νέας μάρκας. Αυτόν τον μήνα πέτυχες μόνο τα μισά από αυτά που σχεδίαζες. Είναι πλέον σημαντικό για την εταιρεία να φέρει αυτό το προϊόν στην αγορά. Ας συζητήσουμε τι μπορείτε να κάνετε για να βελτιώσετε αυτόν τον δείκτη τον επόμενο μήνα». Σημειώστε ότι δεν υπάρχει κριτική. Υπάρχει διάλογος και εποικοδομητική συζήτηση.

Τερματίστε τη συζήτηση με θετικό τρόπο. «Τέλεια, το σχέδιο έχει συμφωνηθεί, τώρα ας δράσουμε. Είμαι βέβαιος ότι με την ικανότητά σας να εργάζεστε με πελάτες, μπορείτε να χειριστείτε αυτήν την εργασία. Θυμηθείτε: εάν αυξήσετε τις πωλήσεις μιας νέας επωνυμίας, μπορείτε να μπείτε στους τρεις πρώτους νικητές στον διαγωνισμό που βρίσκεται σε εξέλιξη. Αν χρειάζεστε βοήθεια, ελάτε μέσα».

B.O.F.F.

Περιγραφή:μια συντομογραφία των αρχικών γραμμάτων της αγγλικής ονομασίας των τεσσάρων σταδίων του μοντέλου. Συμπεριφορά - Αποτέλεσμα - Συναισθήματα - Μέλλον.

Κατάσταση:μια νέα υπάλληλος του τμήματος εξυπηρέτησης πελατών, η Irina, παραβιάζει τακτικά τα πρότυπα ποιότητας εξυπηρέτησης, δηλαδή: δεν χαιρετάει τους πελάτες, είναι αγενής, αγνοεί τα αιτήματα των πελατών, δεν απαντά σε τηλεφωνήματα και αργεί στα διαλείμματα για μεσημεριανό γεύμα.

Παράδειγμα:

Η ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ. Πείτε στην Ιρίνα τις παρατηρήσεις σας για τη δουλειά της. Συγκεκριμένα, στη γλώσσα των γεγονότων, κατά προτίμηση με λεπτομέρειες, ημερομηνίες παρατηρήσεων. Συζητήστε τους λόγους. Μερικές φορές συμβαίνει ότι ένας υπάλληλος δεν έχει πλήρη επίγνωση του τι αναμένεται από αυτόν.

Αποτέλεσμα. Συζητήστε με την Irina πώς η συμπεριφορά της (εκνευρισμός και αγένεια όταν εργάζεται με πελάτες, αγνόηση αιτημάτων, μακρά απουσία από τη δουλειά μετά από ένα διάλειμμα) επηρεάζει τα επιχειρηματικά αποτελέσματα, τον αριθμό των παραπόνων από τους πελάτες και τον αριθμό των πελατών που εξυπηρετούνται.

Συναισθήματα. Μιλήστε για το πώς νιώθετε γνωρίζοντας ότι η Ιρίνα λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο. Είστε αναστατωμένοι, λυπημένοι, όχι πολύ χαρούμενοι, είναι δυσάρεστο να το συνειδητοποιήσετε. Συζητήστε πώς νιώθουν οι άλλοι υπάλληλοι όταν η Ιρίνα λείπει από τη δουλειά για μεγάλο χρονικό διάστημα και πρέπει να εργαστούν με επιπλέον φόρτο εργασίας. Με αυτόν τον τρόπο, θα βοηθήσετε την Ιρίνα να συνειδητοποιήσει ότι η συμπεριφορά της είναι απαράδεκτη.

Μελλοντικός. Συζητήστε με την Ιρίνα τι μπορεί να κάνει στο μέλλον για να εξαλείψει αυτή τη συμπεριφορά. Είναι καλύτερο να κάνετε ερωτήσεις και να λαμβάνετε απαντήσεις από τον υπάλληλο. Αυτό θα της επιτρέψει να αναλάβει την ευθύνη για αποφάσεις και ενέργειες στο μέλλον. Στο τέλος της συνομιλίας, συμφωνήστε για συγκεκριμένες ενέργειες και προθεσμίες - σκιαγραφήστε ένα σχέδιο δράσης για το μέλλον. Και είναι πολύ σκόπιμο να προγραμματίσετε μια ημερομηνία συνάντησης κατά την οποία θα συνοψίσετε τη δουλειά που θα κάνει η Ιρίνα για τον εαυτό σας.

Περιγραφή:Πρότυπο - Παρατήρηση - Αποτέλεσμα.

Κατάσταση:Ο Andrey, υπάλληλος του κέντρου τεχνικής υποστήριξης, δεν απάντησε σε αίτημα για αντιμετώπιση προβλημάτων από το τμήμα επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Παράδειγμα:

Πρότυπο. Υπενθυμίστε τα πρότυπα που έχουν τεθεί. «Για δεύτερο χρόνο, το τμήμα μας έχει ένα πρότυπο ταχείας απόκρισης - κάθε αίτημα πρέπει να απαντηθεί εντός 15 λεπτών. Αυτό δεν σημαίνει ότι η βλάβη θα διορθωθεί απαραίτητα σε αυτά τα 15 λεπτά, αλλά ο πελάτης μας θα λάβει μια απάντηση ότι η αίτηση έγινε αποδεκτή και ξεκινήσαμε να εργαζόμαστε.»

Παρατήρηση. Δηλώστε γεγονότα και παρατηρήσεις. «Στην αίτηση που λάβατε χθες στις 10:25 από το τμήμα ανάπτυξης επιχειρήσεων, ο πελάτης δεν έλαβε απάντηση μέχρι τις αρχές του σήμερα. Το πρόβλημα δεν έχει επιλυθεί: δεν υπάρχει ακόμα πρόσβαση στο σύστημα."

Αποτέλεσμα. Συζητήστε τον αντίκτυπο της συμπεριφοράς στην επιχείρηση, την ομάδα, τους πελάτες, τους εργαζόμενους. «Ως αποτέλεσμα, το τμήμα επιχειρηματικής ανάπτυξης αναγκάστηκε να αναβάλει τις διαπραγματεύσεις με έναν σημαντικό πελάτη χθες. Αυτός είναι ένας σημαντικός πελάτης για την εταιρεία και δεν έχουμε καμία εγγύηση ότι δεν θα ξεκινήσουν διαπραγματεύσεις με τους ανταγωνιστές λόγω της νωθρότητάς μας».

Είναι λογικό ότι το επόμενο βήμα θα ήταν να δεσμευτεί ο εργαζόμενος να αλλάξει τη συμπεριφορά του.

Περιγραφή:Επιτυχίες - Μαθήματα (Μαθαίνω) - Αλλαγή (Αλλαγές). Αυτό το μοντέλο ανατροφοδότησης ταιριάζει καλά στην ομαδική εργασία: η εργασία των ομάδων έργου κατά τη σύνοψη τελικών ή ενδιάμεσων αποτελεσμάτων, συναντήσεις ομάδων.

Κατάσταση:Η ομάδα του έργου ολοκλήρωσε το πρώτο στάδιο ανάπτυξης του νέου συστήματος.

Παράδειγμα:

Ζητήστε από κάθε μέλος της ομάδας του έργου να απαριθμήσει τα 2 πιο σημαντικά προσωπικά επιτεύγματα που πέτυχε κατά τη διάρκεια του έργου, το 1 πιο σημαντικό μάθημα που έμαθαν και τη 1 αλλαγή που έπρεπε να κάνουν στη δεύτερη φάση του έργου. Τότε ας πει ο καθένας τη γνώμη του. Φτιάξτε λίστες και επιλέξτε τα 5 πιο σημαντικά επιτεύγματα, 2 πιο σημαντικά μαθήματα και 1 πιο σημαντική αλλαγή. Ο αριθμός των στοιχείων στη λίστα μπορεί να ποικίλλει ανάλογα με την κατάσταση και το μέγεθος της ομάδας του έργου.

Φυσικά, υπάρχουν πολλοί άλλοι τρόποι για να δημιουργήσετε μια συνομιλία με έναν υπάλληλο. Αυτό το άρθρο παρέχει μια επισκόπηση των πιο γνωστών και επιτυχώς χρησιμοποιούμενων μοντέλων ανάδρασης στην πράξη.