Geri bildirim(geribildirim) - bir çalışanın, yöneticinin eylemlerini nasıl algıladığı ve değerlendirdiği hakkında aldığı bilgi.

Geri bildirime neden ihtiyaç duyulur:

1. Yönetici, onun yardımıyla astlarının faaliyetlerini yönetir, yani istenen davranışı teşvik eder ve istenmeyenleri sınırlar. Bir çalışanı överek, eylemlerinin doğruluğunu, plana uygunluğunu ve yöneticinin fikirlerini teyit etmiş olur. Bir astın eylemlerini değiştirmek gerekiyorsa yönetici düzeltici geri bildirim verir. Bu, asıl şeyi başarır - astın eylemlerinin etkinliğini sağlamak.
2. Geribildirim bir öğretme işlevi gerçekleştirir. Çalışanın kendisinden ne beklendiğini, işini değerlendirme kriterlerinin neler olduğunu ve eylemlerinin işi gerçekleştirmek için doğru teknolojiye ne kadar karşılık geldiğini bulmasına olanak tanır.
3. Motive edici bir işlevi yerine getirir. Yönetici, çalışanı övür, cesaretlendirir ve başarılarını takdir eder, böylece daha fazla çalışma için motivasyon yaratır. Düzeltici geri bildirimin yardımıyla yönetici durumu düzeltme arzusu yaratır.
4. Ayrıntılı geri bildirim sağlamak, yöneticinin çalışana gösterdiği ilginin bir tezahürüdür ve bu, birlikte çalışan insanlar arasındaki ilişkiler üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Dolayısıyla geri bildirim, kontrol, mentorluk, motivasyon gibi yönetim süreçlerinin en önemli bileşenidir ve yönetsel etki aracı olarak en güçlü potansiyele sahiptir. Bu potansiyelin gerçekleşebilmesi için aşağıdaki koşulların sağlanması gerekmektedir. Geri bildirim şu şekilde olmalıdır:

1. Özel. Yönetici aşağıdaki gibi genellemeler yapmamalı ve genel sonuçlara varmamalıdır: "İşe hep geç kalıyorsun" söylemek daha iyi . Geri bildirimde genel yargılarla değil, belirli gerçeklerle hareket etmek gerekir.
2. Davranışlarla ilgili, kişilikle ilgili değil. Kabul edilebilir beyan "Bugün 15 dakika geciktin", Ama değil "disiplinsiz bir insansın". Bir eylem düzeltilebilir ancak bir karakter düzeltilemez. Bu nedenle kişi eylemle ilgili bilgileri kabul etmeye hazırdır ancak kendisinin bir tür farklı kişi olduğunu kabul etmeye hazır değildir ve kendini savunacak ve tartışacaktır.
3. Zamanında. Geri bildirim, teşvik etmek veya değiştirmek istediğiniz davranışın hemen ardından verilmelidir. Buna “sıcak soba kuralı” da denir (eğer dokunursanız yanma hemen gerçekleşir, daha sonra değil).
4. Gelişimsel. Geri bildirimin görevlerinden biri, çalışanın kendi kendini analiz etme, başarılarını ve eksikliklerini bağımsız olarak vurgulama ve bunların nedenlerini doğru bir şekilde arama yeteneğini geliştirmektir. Bunu yapmak için yönetici açık olanları kullanır ve astın işiyle ilgili doğru sonuçları formüle etmesine yardımcı olur. Bağımsız olarak çıkarılan sonuçlar, başka bir kişinin söylediğinden çok daha iyi kabul edilir ve hatırlanır.
5. Uyarlandı. Tüm insanlar eleştiriye duyarlılık ve kendini geliştirmeye hazır olma düzeyleri açısından farklıdır. Yöneticinin geri bildirimini astlarının anlayış düzeyine göre uyarlaması gerekir: Kişi yalnızca bir kısmını anlayıp uygulayabiliyorsa, tek seferde çok fazla düzeltici bilgi vermeyin.

Geri bildirimi yapılandırmak için çeşitli modeller vardır ve bunlardan en sık kullanılanları şunlardır:

1. "Sandviç Kuralı" Geri bildirim “Olumlu - Düzeltici - Olumlu” yapısına göre sağlanır. Böyle bir yapı, eylemlerini ayarlama ihtiyacını kabul etmeye duygusal olarak hazır olmayan çalışanlar için gereklidir. Çalışanın yöneticiyle iletişimde savunmacı bir pozisyon almasını önlemek için geri bildirim, faaliyetlerindeki olumlu yönlerle (başarılar, başarılar, güçlü yönler) başlar ve biter.

...Şirketlerden birinde yönetici, bir satış temsilcisiyle, planlanan görevleri yerine getirmenin ikna edici olmayan dinamikleri hakkında sert ve tarafsız bir görüşme yaptı. Konuşmanın sonunda, aniden "sandviç kuralını" hatırlayan yönetici sesini alçalttı ve şöyle dedi: "Genel olarak harikasın, perakende satış noktalarındaki müşteriler senin hakkında iyi konuşuyor. İşe gitmek". Satış temsilcisi ayrılırken kederli bir şekilde şunları söyledi: "Fyodor Amca, sandviçin bir şekilde yanlış..."

1. BCBB'nin (Davranış - Sonuç - Duygular - Gelecek) Rusça versiyonundaki BOFF modeli (Davranış - Sonuç - Duygular - Gelecek). Yönetici öncelikle çalışanın davranışını ve bu davranışın yol açtığı sonucu anlatır. Ayrıca kendisinin (ya da çalışanın meslektaşlarının, çalışanın kendisinin, diğer kişilerin) bu konuda hissettiklerini dile getirerek duygusal etkiyi artırır. Geri bildirim, çalışanın gelecekte göstermesi gereken davranışın tanımıyla sona erer. Yöneticinin belirli bir çalışan için düzenli geri bildirimin etkili olacağı konusunda şüpheleri varsa bu model kullanılır.
2. SOR modeli (Standart – Gözlem – Sonuç, Standart – Gözlem – Sonuç). Çalışanı doğru eylem teknolojisine yönlendirmek için tasarlanmıştır. Yönetici, öncelikle çalışana şirketteki mevcut eylemleri hatırlatır, daha sonra çalışanla davranışına ilişkin gözlemlerini tartışır, çalışanın davranışının yol açabileceği sonuçları anlamasını sağlar ve çalışanın gelecekte uyma konusunda istekli olmasını sağlar. .

Geri bildirim sağlama yeteneğinin yanı sıra, kendinizin de öğrenmesi ve astlarınıza bunu doğru şekilde kabul etmeyi öğretmeniz gerekir. Bunu yapmak için birkaç kurala uymak önemlidir:

1. Geribildirim alırken bahane üretmeyin ve savunmaya geçmekten kaçının.
2. Anlaşılır olması için sorular sorun, davranış örnekleri isteyin, alınan bilgileri özetleyin ve doğru anladığınıza dair onay alın.
3. Geri bildiriminiz için teşekkür ederiz.
4. Neyi ve nasıl geliştirebileceğinize dair bir eylem planı yapın.

Hızlı Tüketim Ürünleri alanında, geleneksel olarak yöneticilerin geri bildirim sağlama ve alma kurallarına uymasına çok dikkat edilir ve bu, diğer birçok süreçte de yer alabilir. Örneğin, bir toplantının işlevlerinden biri özetlemektir; ekibe geri bildirim sağlamak, bunun da yukarıda açıklanan kurallar dikkate alınarak yapılması gerekir. Bu, toplantı sırasında belirli, ilgili rakamlar ve gerçeklerle ("özgüllük", "zamanlılık" kuralları) hareket etmesi, ekibin olumlu ve başarılarıyla başlaması ("sandviç" kuralı) ve neyin gerekli olduğuna odaklanması gerektiği anlamına gelir. bugün iyileştirilmesi gerekiyor (“uyarlanabilirlik” kuralı). Aynı zamanda, bireysel astlarını başkalarının yanında asla “eleştirmemeli”, yani toplum içinde övmeli ve tek tek eleştirmelidir.

İleri geri

Dikkat! Slayt önizlemeleri yalnızca bilgilendirme amaçlıdır ve sunumun tüm özelliklerini temsil etmeyebilir. Bu çalışmayla ilgileniyorsanız, lütfen tam sürümünü indirin.

Dersin hedefleri: teorik model ve kavramların ilk kez tanıtılması, geliştirilmesi ve farkındalığı, nesneler ve süreçler arasındaki önemli ve istikrarlı bağlantıların ve ilişkilerin tanımlanması ve analizi, canlı doğadaki ilişkiler sistemini ve teknik sistemleri yönetim perspektifinden analiz etmek, doğrudan ve geri bildirimi belirlemek Basit durumlardaki mekanizmalar.

Dersler sırasında

Sunum

Bilgisayar bilimi, bilgisayarları kullanarak bilgilerin dönüştürülmesi süreçleri ve bunların uygulama ortamıyla etkileşimi ile ilişkili bir insan faaliyet alanıdır.

“Bilgisayar bilimi” ve “sibernetik” kavramları sıklıkla karıştırılmaktadır. Benzerliklerini ve farklılıklarını açıklamaya çalışalım.

N. Wiener'in sibernetikte ortaya koyduğu ana kavram, insan faaliyetinin çeşitli alanlarındaki karmaşık dinamik sistemlerin kontrol teorisinin gelişimi ile ilişkilidir. Sibernetik, bilgisayarların varlığına veya yokluğuna bakılmaksızın mevcuttur.

Sibernetik, çeşitli sistemlerdeki genel kontrol ilkeleri bilimidir: teknik, biyolojik, sosyal vb.

Bilgisayar bilimi, sibernetik gibi çeşitli nesnelerin yönetilmesi sorununu pratik olarak çözmeden, yeni bilgilerin dönüştürülmesi ve yaratılması süreçlerinin daha geniş bir şekilde incelenmesiyle ilgilenir. Dolayısıyla bilgisayar biliminin sibernetikten daha geniş bir disiplin olduğu izlenimi edinilebilir. Ancak diğer yandan bilgisayar bilimi, bilgisayar teknolojisinin kullanımıyla ilgili olmayan sorunların çözümüyle ilgilenmemektedir, bu da şüphesiz görünüşte genel doğasını daraltmaktadır. Her ne kadar bilgisayar biliminin sibernetiğin alanlarından biri olduğu yönünde oldukça yaygın bir görüş olsa da, bulanıklığı ve belirsizliği nedeniyle bu iki disiplin arasında net bir sınır çizmek mümkün değildir.

Bilişim, bilgisayar teknolojisinin gelişmesiyle ortaya çıktı, ona dayanıyor ve onsuz tamamen düşünülemez. Sibernetik ise bilgisayar teknolojisinin tüm başarılarını çok aktif bir şekilde kullanmasına rağmen, nesneleri kontrol etmek için çeşitli modeller oluşturarak kendi başına gelişir. Görünüşte çok benzer disiplinler olan sibernetik ve bilgisayar bilimi, büyük olasılıkla vurguları bakımından farklılık göstermektedir:

• bilgisayar bilimlerinde - bilginin ve donanımın ve onu işlemek için kullanılan yazılımın özellikleri hakkında;
• sibernetikte - özellikle bilgi yaklaşımını kullanarak kavramların geliştirilmesi ve nesne modellerinin oluşturulması üzerine.

Herhangi bir organizmanın hayati aktivitesi veya teknik bir cihazın normal işleyişi, kontrol süreçleriyle ilişkilidir. Yönetim süreçleri bilginin alınmasını, saklanmasını, dönüştürülmesini ve iletilmesini içerir.

Günlük yaşamda yönetim süreçleriyle çok sık karşılaşıyoruz:

• pilot uçağı kontrol eder ve otomatik bir cihaz olan otopilot bu konuda ona yardımcı olur;
• yönetmen ve yardımcıları üretimi yönetir ve öğretmen okul çocuklarının eğitimini yönetir;
• işlemci, tüm bilgisayar düğümlerinin senkronize çalışmasını sağlar, harici cihazlarının her biri özel bir denetleyici tarafından kontrol edilir;
• Şef olmadan büyük bir orkestra bir müzik eserini uyum içinde çalamaz
• Bir hokey veya basketbol takımında sporcuların müsabakalara hazırlanmasını organize eden bir veya daha fazla antrenör bulunmalıdır.

Yönetim, bazıları yönetici olan ve diğerleri yönetilen nesnelerin amaçlı etkileşimidir. Karmaşık sistemlerdeki bilgi yönetimi süreçlerini tanımlayan modellere, yönetim süreçlerinin bilgi modelleri denir. Herhangi bir kontrol sürecinde, doğrudan (Şekil 1) ve geri bildirim kanallarıyla (Şekil 2) birbirine bağlanan iki nesne (yönetici ve kontrol edilen) arasında her zaman bir etkileşim vardır. Kontrol sinyalleri doğrudan iletişim kanalı aracılığıyla iletilir ve kontrol edilen nesnenin durumu hakkındaki bilgiler geri bildirim kanalı aracılığıyla iletilir.

Sibernetikte incelenen sistemler, birçok etkileşimli nesneyi de içeren çok karmaşık olabilir. Bununla birlikte, teorinin temel kavramlarını anlamak için, yalnızca iki nesne içeren bu tür sistemlerin en basitiyle - yönetici ve yönetici (yönetilen) - başa çıkabilirsiniz. Bir örnek, örneğin bir trafik ışığı ve bir arabadan (açık döngü), bir polis memurundan ve bir arabadan (kapalı döngü) oluşan bir sistem olabilir.

En basit durumda, kontrol nesnesi komutlarını, durumunu dikkate almadan yürütme nesnesine gönderir. Bu durumda darbeler yalnızca tek yönde iletilir, böyle bir sisteme denir. açık.

Açık döngü sistemler, tren istasyonlarında ve havalimanlarında yolcu hareketlerini kontrol eden her türlü bilgilendirme panosudur. Modern programlanabilir ev aletleri de söz konusu sistem sınıfına dahil edilebilir.

Kural olarak, açıklanan kontrol şeması çok etkili değildir ve yalnızca aşırı koşullar ortaya çıkana kadar normal şekilde çalışır. Bu nedenle, yoğun trafik akışlarında trafik sıkışıklıkları meydana gelir, havalimanlarında ve tren istasyonlarında ek bilgi masalarının açılması gerekir, program yanlışsa mikrodalga fırında aşırı ısınma meydana gelebilir, vb. vesaire.

Daha gelişmiş yönetim sistemleri, yönetilen sistemin performansını izler. Bu tür sistemlerde ek olarak kontrol nesnesinden kontrol sistemine başka bir bilgi akışı ortaya çıkar; buna genellikle geri bildirim denir. Nesnenin durumu ve kontrol amacına ulaşma derecesi (veya tersine, ulaşılamama) hakkındaki bilgiler geri bildirim kanalı aracılığıyla iletilir.

Kontrol nesnesinin geri besleme kanalı aracılığıyla kontrol edilen nesnenin gerçek konumu hakkında bilgi alması ve doğrudan kontrol kanalı üzerinden gerekli hareketleri yapması durumunda kontrol sistemi denir. kapalı.

Kapalı bir sistemde kontrolün ana prensibi, alınan geri besleme sinyallerine bağlı olarak kontrol komutlarının verilmesidir. Böyle bir sistemde kontrol nesnesi, kontrol edilen nesnenin kontrol hedefleri tarafından sağlanan durumdan herhangi bir sapmasını telafi etmeye çalışır.

Kontrol sinyalinin belirli bir korunan değerden sapmayı azaltmaya (telafi etmeye) çalıştığı geri bildirime genellikle negatif denir; artarsa ​​buna pozitif denir.

Yönetim sürecine insan katılımının derecesine bağlı olarak kontrol sistemleri üç sınıfa ayrılır:

• otomatik,
• otomatik olmayan,
• otomatik.

Otomatik kontrol sistemlerinde, kontrol edilen nesnenin durumu hakkında bilgi elde edilmesi, bu bilginin işlenmesi, kontrol sinyallerinin üretilmesi vb. ile ilgili tüm işlemler, Şekil 2'de gösterilen kapalı kontrol devresine uygun olarak otomatik olarak gerçekleştirilir. Bu tür sistemler doğrudan insan katılımını gerektirmez. Otomatik kontrol sistemleri uzay uydularında, insan sağlığına zararlı endüstrilerde, dokuma ve dökümhane endüstrilerinde, fırınlarda, sürekli üretimde, örneğin mikro devrelerin imalatında vb. kullanılmaktadır.

Otomatik olmayan kontrol sistemlerinde, kişi kontrol nesnesinin durumunu kendisi değerlendirir ve bu değerlendirmeye dayanarak ona göre hareket eder. Bu tür sistemlerle okulda ve evde sürekli karşılaşıyorsunuz. Orkestra şefi bir müzik parçasını seslendirerek orkestrayı yönetir. Dersteki öğretmen öğrenme sürecinde sınıfı yönetir.

Otomatik kontrol sistemlerinde, kontrol eylemlerinin geliştirilmesi için gerekli bilgilerin toplanması ve işlenmesi, ekipman ve bilgisayar teknolojisi yardımıyla otomatik olarak gerçekleştirilir ve kontrol kararları bir kişi tarafından verilir. Örneğin bir metal kesme makinesinin işçisi makineyi kurup çalıştırdığında geri kalan işlemler otomatik olarak gerçekleştirilir. Demiryolu veya uçak biletlerinin, indirimli metro biletlerinin satışına yönelik otomatik bir sistem, bilgisayardan gerekli bilgileri talep eden ve buna dayanarak satışa karar veren kişinin kontrolü altında çalışır.

Tematik dikte.

1. Yönetim teorisinin gelişimiyle ilgili yeni bir bilimin doğuşunu kim, nerede ve ne zaman ilan etti?
2. Yönetim nedir?
3. Geri bildirim olmadan kontrol sürecinin bir diyagramını çizin, örnekler verin.
4. Geri besleme kontrol sürecinin bir diyagramını çizin ve örnekler verin.
5. Geribildirim nedir?
6. Geri bildirim türleri.
7. Yönetim süreçlerinin üç sınıfını listeleyin.

Ödev: 9. sınıf ders kitabı. Bilgisayar bilimi ve BİT (temel ders). Yazar Semakin I.G. § 25, 26.

Doğru geri bildirim, hatalardan ders almanıza, davranışları değiştirmenize ve profesyonel gelişimi teşvik etmenize yardımcı olur. SBI modeli etkili geri bildirimi anlamanıza yardımcı olacaktır.

Geri bildirim, diğer insanlara karşı yaptığınız eylemlere yanıt olarak aldığınız bilgilerdir.

Bu geri bildirimdir: Projede başarısız oldun. Yönetici seni azarladı ve ikramiyeni kesti.
Bu bir geri bildirim değil: Projede başarısız oldun. Ertesi gün Bitcoin oranı çöktü.

Geri bildirimin yararlı olabilmesi için performans kriterlerini karşılaması gerekir.

Davranışlara bağlı. Davranış, kişinin düşüncelerinden veya duygularından farklı olarak gözlemlenebilir. Davranış hakkında konuşabilir ve kişiden nesnel kalarak davranışı değiştirmesini isteyebilirsiniz.

Gelişimi teşvik edin. Geri bildirim kişinin gelişmesine yardımcı oluyorsa, eleştiri olsa bile minnettar olacaktır.

Şahsen iletişim kurun. Kamu eleştirisi güçlü ve hoş olmayan duyguları uyandırır. Çalışan kin besleyecek, işi sabote edecek veya projeden ayrılacaktır.

Değerlendirmeleri taşımayın. Değer yargılarının - "iyi", "kötü", "değerli", "ahlaki" - eyleme dönüştürülmesi zordur; ne yapılması gerektiği belli değildir. Üstelik fazlasıyla subjektifler.

Etkili geri bildirim vermek istiyorsanız SBI modelini deneyin: S - durum, B - davranış, I - etki. SBI modelini kullanarak geri bildirim vermek, üç bölümlü bir mesaj oluşturmak anlamına gelir.

Durum (S)

Bir kişinin ne hakkında geri bildirim verdiğinizi anlaması için bir bağlam oluşturmanız, durumu tanımlamanız gerekir. Durum geri bildirimi zamana ve mekana bağlar.

“Geçen ay proje durum raporunu hazırlarken...”
“Müşterilerle sistem gereksinimlerini tartıştığınızda...”
“Dün Proje Komitesi toplantısında...”

Davranış (B)

“...proje yönetimi bilgi sisteminden veri kullanmadınız...”
"... müşteriden yalnızca evet/hayır yanıtları gerektiren kapalı sorular sordunuz..."
“...bakış açınızı sunarken detaylı bilgi verdiniz ve soruları doğrudan yanıtladınız…”

Etki (I)

Bir kişinin davranışından kaynaklanan etkiyi - düşünceleri, duyguları ve eylemleri tanımlayın: nasıl hissediyoruz? projeye etkisi nedir? takım üzerindeki etkisi nedir?

“...sonuç olarak rapor, proje için yanlış proje tamamlanma tarihleri ​​içeriyordu.”
"...sonuç olarak, gereksinimler onaylandıktan sonra müşteri projede birkaç büyük değişiklik yaptı ve bu nedenle planlanan son teslim tarihine yetişemeyeceğiz."
“...bu nedenle Proje Komitesi üyelerinin bu projenin yapılması gerektiğine dair hiçbir şüphesi yoktu.”

Tipik hatalar

SBI modelini hemen kullanmak mümkün olmuyor; eski alışkanlıklar devreye giriyor.

Sübjektivizm. Geribildirim veren kişi nesnel olarak gözlemlenebilir davranışları değil, gizli veya soyut kavramları tanımlar:

"… sen düşündün…"
“...çok kibirliydin...”
“...senin için önemliydi...”

Genellemeler. Geri bildirim veren kişi belirli bir durumu analiz etmez, ancak belirli bir süre boyunca gerçekleşen bir dizi olayı tanımlar:

“...sen mükemmel bir proje yöneticisisin...”
“...bir takımda nasıl iyi çalışılacağını biliyorsun…”
“...analitik bir zihnin var…”

Derecelendirmeler. Geribildirim veren kişi, kişinin davranışını “iyi/kötü” ve “doğru/yanlış” kategorilerinde değerlendirir.

“...kötü bir proje durum raporu hazırladın...”
“...müşteri gereksinimlerini yanlış topluyorsunuz...”
“...Proje Komitesi önünde harika bir performans sergilediniz…”

Tüm hataların ortak bir sorunu vardır; bunların somut eylemlere, benzer durumlarda farklı davranışlara dönüştürülmesi zordur.

Veren ne alır?

Geribildirimden hem veren hem de dinleyen yararlanır. Geribildirim verenin kendisi hakkında önemli bir şeyler öğrenebilmesi için, kendisi üzerindeki Etkiyi başkaları üzerindeki etkiden ayırması gerekir.

Kendiniz üzerindeki etkisi:“Sinirlendim”, “İlk başta utandım”, “Hayal kırıklığına uğradım”
Başkaları üzerindeki etkisi:"Ekibin artık sonraki adımları tartışmak için yönetim kurulu etrafında daha az toplandığını fark ettim"

Başkalarını etkilemek her zaman bir tahmindir. Bir kişinin davranışının diğer insanların davranışlarını nasıl etkilediğini tam olarak bilmiyoruz. Bu nedenle başkaları üzerindeki etkileri dikkatli bir şekilde bildirin; emin değilseniz konuşmayın.

Başka bir kişinin davranışındaki bir şey sizi rahatsız ediyorsa, bu yararlı bir bilgidir. Geri bildirim verenin kendisi hakkında düşünmesi ve sonuçlar çıkarması gerekir.

“Toplantılar önceden planlanmadığında ve kötü organize edildiğinde sinirleniyorum.”
“Güçlü insanlarla sorunlarım var”
“Net bir yapıyı seviyorum”

Bu tür bilgi tamamen özneldir, ancak kendimizle ilgili olarak bundan sonra ne yapacağımızı anlayabiliriz - bir proje seçerken, planlamaya yaklaşımımızda ve bir ekip seçerken kendi özelliklerimizi hesaba katabiliriz.

Nasıl kullanılır

SBI modeliyle çalışmayı kolaylaştırmak için bir şablon indirmenizi öneririz. Geri bildirimde bulunmak istediğiniz her kişiye ayrı bir kağıt verin. Gözlemledikçe durumları, davranışları ve davranışların kendiniz ve başkaları üzerindeki etkilerini şablona kaydedin. Ve kendiniz hakkında sonuçlar çıkardığınızdan emin olun.

Etkili geri bildirim becerisini geliştirmek için:

• gözlemleri düzenli olarak toplayın;
• yalnızca projelerde değil, iş dışı durumlarda da davranışlara dikkat edin;
• gözlemleri mümkün olan en kısa sürede kaydedin;
• olumlu yönlere dikkat edin;
• insani gelişmeye neyin yardımcı olacağına dikkat edin;
• SBI modeline sadık kalın.

SBI modeli Yaratıcı Liderlik Merkezi (CCL) tarafından geliştirilmiştir https://www.ccl.org/

Danışmanlık Hizmetleri Direktörü
PMI PMP, MPS RP

Geri bildirim verme ve alma yeteneği, yani. astlarınız, meslektaşlarınız ve yöneticilerinizle iletişim kurun. Başarılı bir lidere yönelik bu araç bugün de geçerliliğini koruyor. Geribildirim, bir çalışanın eylemlerinin, şirketteki yerleşik standartların prizması ve en yakın amirinin duygusal olgunluğu aracılığıyla yansıtılan bir "aynasıdır".

1. Yetkiyi devretme yeteneği.
2. Şirketin üst düzey yöneticilerinden destek alabilme.
3. Astlara yeterli geri bildirim sağlama yeteneği.
4. Başkalarından (meslektaşlar, yöneticiler) geri bildirim kabul edebilme yeteneği.
5. Çevrenizdekilere ve kendinize güven gösterin.
6. Topluluk önünde konuşma becerileri (toplantılar, konferanslar, bölüm içi toplantılar, görüşünüzü sunma vb.).

Bugün 3. ve 4. noktalara odaklanıyoruz: Geri bildirim verme ve alma yeteneği.

Geribildirim, bir çalışanın eylemlerinin, şirketteki yerleşik standartların prizması ve en yakın amirinin duygusal olgunluğu aracılığıyla yansıtılan bir "aynasıdır". "Yöneticinin duygusal olgunluğu" terimini bilinçli olarak kullanıyorum çünkü bunun anahtar bir kavram olduğundan, önemli olanın bağlam olduğundan ve çalışanın duyguları ve eylemleri üzerindeki nihai etkide belirleyici olduğundan eminim.

Bir keresinde "Lider, ekibinde güçlüdür" ifadesini okumuştum - bu bende çok yankı uyandırdı, çünkü pratikte görüldüğü gibi hazır ekipler yok, yetenekli, güçlü insanlar tarafından yaratılıyorlar. Yaratma süreci bir dakika bile durmaz; her zaman aktiftir. Son derece etkili geri bildirim, bu çalışmada lider için önemli bir araç haline gelir.

İyi bir işbirliğinin en önemli ön koşulu sürekli ve açık, iki yönlü geri bildirimdir. Bu, astlarınızla iletişim kurma yeteneğidir. Bu kalite geleneksel olarak herhangi bir seviyedeki liderin mesleki becerisine atfedilir.

Bir çalışan ancak işinin kalitesi, kişisel KPI'ları ve ekipte nasıl algılandığı hakkında bilgiye sahip olduğunda yeteneklerini tam olarak gösterebilir ve kendisine yüklenen gereksinimlere uyum sağlayabilir.

Ne tür geri bildirimler mevcuttur:

1. Mevcut faaliyetlerinin sonuçları (KPI) hakkında.
2. Şirketin kurumsal kültürüne uyum konusunda.
3. Çalışan önerileri ve girişimleri hakkında.
4. Meslektaşlar ve amirle etkileşim hakkında.
5. Şirketin mevcut ve stratejik planları hakkında.

Geri bildirim formatları:

1. Olumlu geribildirim.
2. Olumsuz geribildirim.
3. Nötr geri bildirim.
4. Yapıcı geribildirim.
5. Motivasyonel geri bildirim.
6. Motivasyonu azaltan geri bildirim.
7. Eleştiri.

Yukarıdaki eylemlerin hepsinin her zaman belirli bir amacı vardır. Bir kişiyi sadece yaptığı eylemler hakkında bilgilendirmekle kalmıyoruz; ona belirli bilgileri iletmek gibi her zaman amaçlı bir görevimiz var.

Geri bildirimin amaçları neler olabilir:

• çalışan(lar)ın motivasyonu;
• çalışanların eylemlerine destek, örneğin daha iyi sonuçlara ulaşmaya yönelik yönlendirme;
• güçlü ve zayıf yönlerinizin farkındalığı, becerilerinizi geliştirme motivasyonu;
• Yapılan hataların farkına varılması ve bunları düzeltmek için gerekli adımların planlanması konusunda yardım.

Bu konuda ne yapıyoruz?

Öncelikle bir çalışana geri bildirimde bulunmadan önce zihinsel olarak kendimize şu soruyu sorarız: “Bunu neden şimdi söylüyorum?” Hatırlıyoruz “Makul Diyalog” tekniği Bir önceki makalem olan “Üst düzey yöneticilerden nasıl destek alınır?” konusuna değinmiştim. Bu teknik diğer tüm konuşma tekniklerinin temelini oluşturur ve bu nedenle değerlidir.

Önemli! Böylece çalışanlar sizi duyabilir ve mesajınızı tam olarak istediğiniz gibi, çarpıtma veya kişisel yorum olmadan anlayabilir.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Bu modelin çalışma prensibi şu şekildedir:

• olumlu bir şekilde başlayın, çalışanın eylemlerinde olumlu yönler bulun;
• ortası, çalışanın eylemlerinde ayarlama yapılmasını gerektiren şeydir;
• sohbeti yine olumlu bir şekilde sonlandırıyoruz, kural olarak çalışanı yeni eylemlere hazırlıyoruz ve onun için her şeyin yoluna gireceğine olan güvenimizi ifade ediyoruz.

Bu, birçok insanın bildiği ve kullandığı temel bir yöntemdir, ancak kişisel pratiğime dayanarak şu gözlemi eklemek isterim: çalışanların eylemlerinde değişiklikler yalnızca bir durumda meydana gelir; eğer yönetici olarak siz, bu çalışanın bunu yapacağına inanırsanız. başarmak.

Olumlu bir motivasyon konuşması yaparsanız ancak çalışanın başarılı olmayacağına dair dahili olarak kendinize güvenirseniz, durum olumsuz yönde değişecektir. Ekibine veya bireysel çalışanlarına sözsüz düzeyde inanmayan bir lider, onlara sessiz kaldığını gösterir ve kendisinin de inandığı sonucu alır; düşük sonuç. Çalışanlar onun beklentilerini tam olarak karşılayacaklardır.

Neden? Sözlü bilgiler sözsüz bilgilerle tamamlandığı için ve sezgi düzeyinde çalışan sizin ona olan inançsızlığınızı (sözsüz bilgi) dikkate alacak ve beklentilerinizi karşılamaya başlayacaktır. Bu fenomen psikolojik literatürde ayrıntılı olarak anlatılmaktadır.

Örneğinöğrencilerle bir deney yapıldı. Sınıf iki bölüme ayrılmıştı. Bir grup öğretmene üstün yetenekli çocukların kendileriyle çalışacakları söylendi ve onlardan bu işi çok ciddiye almaları istendi. Diğer öğretmenlere üzgün olduğum söylendi ama öyle oldu ki geride kalan öğrenciler var. Ama aslında çocuklar bilgi açısından kesinlikle eşitti. Deney sonucunda üstün yetenekli çocuklara eğitim verdiklerine inanan öğretmenlerin ders verdiği bir grup okul çocuğu çok iyi sonuçlar verdi. Öğrencilerin diğer yarısı deney öncesine göre daha düşük sonuçlar gösterdi.

Uygulamada, bir kişinin yeteneklerine olan inancın onu yüksek sonuçlar elde etmeye ittiği ve bunun tersinin de geçerli olduğu bu tür örnekler daha fazladır.

Bir çalışanın görevle kesinlikle başa çıkamayacağından eminseniz, "kötü bir oyuna iyi bir yüz" sergilemenize, bu göreve başka bir uzman atamanıza veya çalışanı değiştirmenize gerek yoktur.

Başka bir seçenek daha var: Bir yandan çalışanın yeterli niteliklerinden tam olarak emin değilsiniz, ancak ona şansını deneme şansı veriyorsunuz. Sonuçlar beklenmedik olabilir. Ancak bu yine de deneyin olumlu sonucuna küçük bir inanç yüzdesi anlamına geliyor. Böyle bir deneyin bir çalışan için bir büyüme noktası haline gelmesi mümkündür.

Ve şimdi diğer etkili teknikler hakkında.

Ekspres yöntem - Model B.O.F.F.(çoğunlukla koçluk yönetiminde kullanılır).

Davranış - Sonuç - Duygular - Gelecek

Nasıl kullanılır? Bir çalışanla görüşmenin yapısı:

Davranış (eylemler)- yalnızca gerçekleri (olay, eylem, veriler vb.) not ederiz. Önemli! Eylemlere duygusal renk vermeyin, yalnızca nesnel bilgiler verin.

Örnek:- Bugün iş toplantısına 30 dakika geç kaldın.

Sonuç (bu eylemlerin etkisi) - bu eylemlerin sonucu olarak ortaya çıkan veya oluşabilecek sonuçları listeleriz.

Örnek:- Gecikmeniz müşteri A ile tedarik sözleşmesinin imzalanamamasıyla sonuçlandı.

Duygular - yalnızca bu eylemlere tepkiniz olan duygularımızı, duygularımızı açıklıyoruz.

Örnek:- Geç kalmanızdan dolayı rahatsız oldum...

Geleceğe hazırlık - bu tür eylemlerin bir daha gerçekleşmemesini sağlamak için çalışanın atmaya istekli olduğu belirli adımları tartışın.

Örnek:- Önemli iş toplantılarına geç kalmamak için ne yapabilirsiniz?

Çalışanın eylemlerinin tekrarlandığı durumlarda idari sonuçlara gidilmesi tavsiye edilir.

B.O.F.F.'nin klasik versiyonunda. Aşağıdaki gibi iki adım daha vardır:

• Tekrarlanan ihlaller mantıksal sonuçlara yol açar; Durumun tekrarı halinde çalışana karşı ne gibi önlemlerin alınacağı konusunda çalışanla anlaşmaya varılır. Dahası, çalışan kendisine bir sorumluluk ölçüsü atar.
• İhlal, kararlaştırılan mantıksal sonuçlardan sonra tekrar tekrarlanırsa, idari sonuçlara (para cezası, kınama, işten çıkarma vb.) geçilir.

Uygulamamda Rus şirketlerinde son iki adımı nadiren gördüm. Çoğu zaman yönetici, herhangi bir ihlali/eylem tespit ettikten hemen sonra anlaşmaların ihlaline ilişkin sorumluluğun kapsamını belirler.

Sonraki iki modeli detaylı olarak anlatmayacağım, bu tür modellerin çalışma prensibini anladığınıza eminim ve internette bu konuda yeterli bilgi vardır.

Model S.O.I.

Standart – Gözlem - Sonuç / Standart - Gözlem - Sonuç

Bir çalışanın bir tür ihlal yaptığı veya kurumsal kuralları veya standartları ihlal ettiği durumlarda kullanılması en uygunudur.

SLC modeli

Başarılar - Dersler (Öğrenin) - Değişim (Değişiklikler)

Bu geri bildirim modeli, grup etkinliklerinde (tasarım çalışması, ekip etkinliklerinin ara sonuçlarını veya ekibin son çalışmasını özetleme) etkili bir şekilde çalışır.

Rus şirketlerinde farklı statülerdeki yöneticilerle yaptığım çalışmalar sırasında, oldukça etkili geri bildirimi karakterize eden sonuçları küçük bir tabloda topladım ve derledim, bu bilgilerin sizin için yararlı olacağını düşünüyorum.

Son derece etkili geri bildirim

Etkili bir şekilde	Etkisiz
Çalışan davranışlarına dikkat edin	Çalışanın kişiliğine odaklanın
Nesnel verilere/gözlemlere/gerçeklere güvenin	Mantık yürütmeye/varsayımlara/duygulara güvenin
Olayı/aksiyonu analiz edin	Olayı/eylemleri değerlendirin
Fikir alışverişinde bulunun/işbirliği yapın	Tavsiye/talimat verin
Düşüncelerinizi özel ve net bir şekilde ifade edin	Düşüncelerinizi özetleyin
Bir olaya/eyleme hızlı yanıt. Tavrınızı hızla gösterin	Tutumunuzu ifade etmeyi erteleyin
Gerçekten etkileyebileceğiniz sorunları çözün	Etkilenmesi imkansız olan sorunları çözmeye çalışın
"Havuç ve sopa" yöntemi	Yalnızca övgü veya yalnızca eleştiri yöntemini uygulayın
Durumun düzeleceğine inanıyorum	Durumun düzeleceğine inanmayın

Her başarılı liderin çalışanlarının zihninde hangi düşüncelerin doğduğu ve geri bildirim sırasında hangi soruların cevabını bekledikleri ile ilgilendiğini düşünüyorum. Uygulamada yeniden toplanan materyal:

• Çalışanların en büyük rahatsızlığı “bilgi boşluğu”dur.
• Yaptığım iş yöneticimin beklentilerini nasıl karşılıyor? Sonuçlarımı nasıl değerlendiriyor?
• Beni bir insan olarak nasıl değerlendiriyor? Yöneticim için ne kadar değerliyim?
• Şirketin hangi performans standartları (KPI'lar) var? Bu standartları karşılıyor muyum?
• Yönetici/şirket, departmanın/şirketin genel performansına olan katkımı nasıl değerlendiriyor?
• Bu şirkette bir sonraki kariyer seviyesine geçmek için ne yapmam gerekiyor? Hangi becerilerin geliştirilmesi gerekiyor? Hangi becerilerin geliştirilmesi gerekiyor?

Geribildirimin etkililiği nasıl ölçülür?

İlk olarak etkili geri bildirimi tanımlayın. En yaygın tanım, etkili geri bildirimin, uygun davranış değişikliğinin takip ettiği geri bildirim olduğudur (Jewell, 2001). Davranışın düzenlenmesi, kişilerarası ilişkilerin ve kendini tanımanın düzenlenmesi, geri bildirimin temel işlevleridir (Russell, 2002).

Bu bağlamda, bu makalede tartışılan konu çerçevesinde, geri bildirim etkililiğinin üç düzeyinin ayırt edilmesi tavsiye edilir:

• Davranış düzeyi- Bir çalışanın davranışını/eylemlerini alınan geri bildirime göre ayarlama niyetini gözlemlediğimizde.

• İlişkilerin/iletişimin düzeyi- Bir çalışanın, alınan geri bildirim doğrultusunda yönetici ve etkinlik/eylem katılımcıları ile ilişkileri değiştirme niyetinde olması.

• OS'ye yönelik kişisel tutum düzeyi (OS'ye bireysel tepki)- Bir çalışanın, alınan geri bildirimlere uygun olarak kendisine karşı tutumunu değiştirmeye yönelik belirli eylemleri olduğunda.

Astlara geri bildirim nasıl verilir konusunu inceledik.

Geri bildirim nasıl alınır? Ve yine yöneticilerle yapılan pratik çalışmalar sonucunda toplanan önerilerden oluşan bir derleme.

İlk önce, onlar da bir zamanlar acemi yöneticilerdi ve sizin gibi bu güçlü çalışma aracı üzerinde çalıştılar, bu nedenle her şeyden önce geri bildirim mekanizmasını anlamak önemlidir.

ikinci olarak, geri bildirimleri dikkatle dinleyin. Ne yapılmamalı - nesne/kesinti.

Üçüncü, açıklayıcı sorular sorun, lensleri toplayın. Yapmamanız gereken şey gizli anlam aramaktır.

Dördüncü, nesnel verileri tanır. Yapılmaması gereken şey merceği görmezden gelmektir.

Beşinci olarak, tartışmaya katılın. Yapmamanız gereken şey cevap vermeyi reddetmek, tartışmadan kaçınmaktır.

Altıncıda, bilgiyi yargılamadan kabul edin. Yapmamanız gereken şey kendinizi savunmak.

Bu makalede sunulan materyal, ilk yönetim adımlarınızı yönlendirmenize yardımcı olacaktır. Daha sonra, benzersiz deneyiminizi geliştirecek ve bu yararlı ipuçları koleksiyonunu bireysel çözümlerinizle tamamlayacaksınız.

Uygulamada elbette pek çok farklı varyasyon vardır ve her zaman belirli bir geri bildirim modeline göre hareket etmek gerekli değildir. Deneyin, harekete geçin!

İsterseniz, geri bildirimin etkililik düzeyini daha derinlemesine anlamak ve ölçmek için nörodilbilim tekniklerini, örneğin konuşma meta programlarını, E. Berne'in (Ebeveyn-Yetişkin-Çocuk) transaksiyonel analizini daha fazla inceleyin.

Başarılı yöneticilerin çalışanlara geri bildirim verirken kullandıkları yedi önemli kuralı paylaştım. Bu materyalde böyle bir konuşmayı etkili bir şekilde oluşturmanıza olanak tanıyan çeşitli modellere bakacağız. Kolaylık sağlamak için örnekler kullanacağız.

Geri bildirimin "sandviçi"

En ünlü model ve yaygın olarak kullanılmaktadır. Anlaşılması basit, hatırlanması kolay, kullanımı kolay.

Tanım: gelişimsel geri bildirim bloğu iki olumlu geri bildirim bloğu arasında yer alır. Dolayısıyla "sandviç" adı. Hedef belirleme, sonuçları ayarlama ve çalışanları geliştirme konusundaki konuşmalarda kullanılır. Tipik olarak disiplin konuşmaları, ihlal içeren durumlar, görevlerin yerine getirilmemesi ve çalışanın davranışında ayarlamaların gerekli olduğu durumlar için kullanılmaz.

Durum: Satış departmanının bir çalışanı olan Sergey, planı iki göstergeye (satış hacmi ve aktif müşteri sayısı) göre gerçekleştirdi. Ancak yeni ürünün satış hedefine ancak %50 oranında ulaşılabilmektedir.

Örnek:

Olumlu bir değerlendirmeyle başlayın. “Sergey, bu ay satış hacmi planını %100 yerine getiren en çok satanlar grubuna dahil olduğunuzu belirtmek güzel. Görüyorum ki çok çalışmanız ve birçok müşteriyle ilişki kurmanız gerekiyor; aynı zamanda aktif müşteri sayısı açısından da lidersiniz.” Bu cesaret verici sözlerin ardından çalışan, iyileştirilmesi gereken çalışma alanlarını tartışmaya hazır olacaktır.

Neyin iyileştirilmesi ve değiştirilmesi gerektiğini tartışın ve bir eylem planı üzerinde anlaşın. “Aynı zamanda hâlâ büyümek için yer var. Yeni markanın satışlarına dikkat edin. Bu ay planladığınızın yalnızca yarısını gerçekleştirdiniz. Artık şirketin bu ürünü pazara sunması önemli. Gelecek ay bu göstergeyi iyileştirmek için neler yapabileceğinizi tartışalım.” Dikkat edin eleştiri yok. Diyalog ve yapıcı tartışma var.

Konuşmayı olumlu bir notla sonlandırın. “Harika, plan üzerinde anlaşmaya varıldı, şimdi harekete geçelim. Müşterilerle çalışma yeteneğinizle bu görevi başarabileceğinize eminim. Unutmayın: Yeni bir markanın satışlarını artırırsanız, şu anda devam eden yarışmada ilk üçe girebilirsiniz. Yardıma ihtiyacın olursa içeri gel."

B.O.F.F.

Tanım: modelin dört aşamasının İngilizce adının baş harflerinin kısaltması. Davranış - Sonuç - Duygular - Gelecek.

Durum: Müşteri hizmetleri departmanının yeni bir çalışanı olan Irina, düzenli olarak kaliteli hizmet standartlarını ihlal ediyor, yani: müşterileri selamlamıyor, kaba davranıyor, müşteri isteklerini görmezden geliyor, telefon çağrılarına cevap vermiyor ve öğle yemeği molalarına geç kalıyor.

Örnek:

Davranış. Irina'ya çalışmaları hakkındaki gözlemlerinizi anlatın. Spesifik olarak, gerçekler diliyle, tercihen ayrıntılarla, gözlem tarihleriyle birlikte. Nedenlerini tartışın. Bazen bir çalışanın kendisinden ne beklendiğinin tam olarak farkında olmadığı görülür.

Sonuç. Irina ile davranışlarının (müşterilerle çalışırken sinirlilik ve kabalık, istekleri göz ardı etme, aradan sonra uzun süre işe gelmeme) iş sonuçlarını, müşterilerden gelen şikayet sayısını ve hizmet verilen Müşteri sayısını nasıl etkilediğini tartışın.

Duygular. Irina'nın bu şekilde çalıştığını bildiğinizde nasıl hissettiğinizi anlatın. Üzgünsün, üzgünsün, pek mutlu değilsin, bunun farkına varmak senin için hoş değil. Irina'nın işten uzun süre uzak kalması ve ek iş yüküyle çalışmak zorunda kalmaları durumunda diğer çalışanların nasıl hissettiklerini tartışın. Bunu yaparak Irina'nın davranışının kabul edilemez olduğunu anlamasına yardımcı olacaksınız.

Gelecek. Irina ile gelecekte bu davranışı ortadan kaldırmak için neler yapabileceğini tartışın. Çalışana soru sormak ve cevap almak en iyisidir. Bu onun gelecekteki kararların ve eylemlerin sorumluluğunu almasına olanak tanıyacaktır. Konuşmanın sonunda belirli eylemler ve son tarihler üzerinde anlaşın ve geleceğe yönelik bir eylem planının ana hatlarını çizin. Ve Irina'nın kendiniz üzerinde yapacağı çalışmayı özetleyeceğiniz bir toplantı tarihi planlamanız çok tavsiye edilir.

Tanım: Standart - Gözlem - Sonuç.

Durum: Teknik destek merkezinin bir çalışanı olan Andrey, iş geliştirme departmanından gelen sorun giderme talebine yanıt vermedi.

Örnek:

Standart. Onlara yerleşik standartları hatırlatın. “İkinci yıldır departmanımız hızlı yanıt standardına sahip; her türlü talebin 15 dakika içinde yanıtlanması gerekiyor. Bu, mutlaka bu 15 dakika içinde arızanın giderileceği anlamına gelmiyor ancak müşterimiz, başvurunun kabul edildiğine ve çalışmaya başladığımıza dair yanıt alacaktır.”

Gözlem. Gerçekleri ve gözlemleri belirtin. “Dün saat 10:25'te iş geliştirme departmanından aldığınız başvuruya, müşteriden bugün saat 10:25'e kadar bir yanıt gelmedi. Sorun çözülmedi; hâlâ sisteme erişim sağlanamıyor.”

Sonuç. Davranışın işletme, ekip, müşteriler ve çalışanlar üzerindeki etkisini tartışın. “Sonuç olarak iş geliştirme departmanı dün büyük bir müşteriyle yapılan görüşmeleri ertelemek zorunda kaldı; hazırlık için gerekli bilgileri elde edemediler. Bu şirket için önemli bir müşteri ve bizim yavaşlığımızdan dolayı rakiplerle müzakerelere başlamayacaklarına dair hiçbir garantimiz yok.”

Çalışanın bir sonraki adımın kendi davranışını değiştirme taahhüdünde bulunması mantıklıdır.

Tanım: Başarılar - Dersler (Öğrenin) - Değişim (Değişiklikler). Bu geri bildirim modeli ekip çalışmasına çok iyi uyum sağlar: proje gruplarının nihai veya ara sonuçları özetlerken yaptığı çalışmalar, ekip toplantıları.

Durum: Proje ekibi yeni sistemin geliştirilmesinin ilk aşamasını tamamladı.

Örnek:

Her proje ekibi üyesinden, proje sırasında elde ettikleri en önemli 2 kişisel başarıyı, öğrendikleri en önemli 1 dersi ve projenin ikinci aşamasında yapmaları gereken 1 değişikliği listelemelerini isteyin. O zaman herkesin fikrini söylemesine izin verin. Liste yapın ve en önemli 5 başarınızı, en önemli 2 dersinizi ve en önemli 1 değişikliğinizi seçin. Listedeki madde sayısı duruma ve proje ekibinin büyüklüğüne göre değişiklik gösterebilir.

Elbette bir çalışanla sohbet kurmanın başka birçok yolu vardır. Bu makale, pratikte en iyi bilinen ve başarıyla kullanılan geri bildirim modellerine genel bir bakış sunmaktadır.